创新，一直是拥有175年历史，全球最大的消费品公司宝洁基业长青、保持活力的源泉。全球8000多名科学家，26个技术中心，每年20亿美元的研发投入，展示了宝洁的创新实力。

　　但宝洁更愿意与人分享的是在公司外部还有独立发明家、创新“侦查员”等网络，甚至包括供应商、消费者和竞争对手，从广义上来说，宝洁的研发团队是有200万之多的“集团军”。

　　倡导大胆利用外部技术和资源进行创新的是宝洁前CEO雷富礼。2000年，宝洁遭遇增长瓶颈、业绩下滑，股价6个月间下跌超过50%，雷富礼认为阻碍宝洁持续增长的是创新模式出现问题。过去，宝洁坚持“自建、自研、自有”的内部创新模式，企业独立地开发一切所需的应用技术或解决方案，完整地拥有创新成果的产权。然而，随着经营规模的不断扩大，单纯依靠内部创新的模式已经无法使业务保持原先的速度发展，并且内部创新模式不仅耗资靡费，还会导致组织臃肿、协调不力等问题。更重要的是，面对瞬息万变的市场和激烈的竞争，封闭式创新更显疲态。为此，雷富礼提出“推倒围墙”，内外部资源结合，重新发动创新引擎。

　　站在消费者角度去开放

　　雷富礼要求宝洁50%的创新要来自开放式创新。在高层的强势推进下，宝洁研发、市场等部门都要进行一轮从封闭到开放的观念上的转变。“大象能够‘轻松’转身的根源在于宝洁一直以来的价值观——以消费者为主。”宝洁研发总裁朱健文说。而雷富礼的一段话更指明了宝洁创新的目标：“消费者是老板。每天宝洁必须在两个关键时刻赢得消费者，第一个是在商场货架上，消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品；第二个关键时刻是在消费者家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的一样。只有赢得这两个关键时刻，宝洁才能赢得消费者的忠诚。”“正因为我们的核心价值观是为消费者服务，所以不论是自主研发，还是合作创新，只要能更快更好地满足消费者的需求，我们就采用。而我们的绩效考核标准也以此为据。”宝洁首席科学家李刚说。

　　为此，宝洁建立了科学、严谨的消费者需求调查体系，了解对于现有产品消费者还有什么要求，以及新产品的开发需求。宝洁的调查手段也多样化，从入户调查到电话沟通，再到如今的互联网手段，建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。针对雷富礼提出的与消费者接触的“两个关键时刻”，北京宝洁技术有限公司还设立了“消费者之家”，里面有模拟的小超市和家庭布置，通过微型摄像机来观察消费者的实际购买和使用产品的行为，为产品研发和改进提供意见。比如通过观察消费者洗衣服的过程，来反应人们是否对洗衣粉的味道有要求，是否对溶解度不够满意，而这些信息可能就隐藏在消费者日常的一个动作上，如果不是足够细致和专业就会忽略。宝洁就通过这样的实景模拟，力图掌握消费者最真实的需求，从而为他们研发、生产出最“贴心”的产品。

　　构建共赢的生态链

　　雷富礼认为，开放式创新不是简单的外部创新拿来主义，而是强调一种关联性。于是，2000年，雷富礼提出了“联系与发展”的概念，其理念是“合作创造价值”——为宝洁和合作伙伴创造价值。“联系+发展”的战略用于宝洁创新的任何方面，从技术到制造。

　　2005年，宝洁正式在全球成立了“C+D（即联系与发展）”组织，并于2007年建立了“C+D”网站，宝洁可以将自己的创新需求通过网站公布，寻找解决办法，而外部的研发人员或机构也可以浏览宝洁的创新成果，“C+D”网站成为宝洁的创新资产集市。李刚就是“C+D”组织的一员，他每天都查看上亿的网页、浏览全球专利数据库和科学文献，寻找对公司有利的技术突破和创新项目。在宝洁全球有30多名像李刚一样的科学家，他们起到了内部创新与外部资源沟通的桥梁作用。他们与宝洁各研发部门主管对接，向他们推荐最新的技术成果，比如一项研究成果是跟玉兰油相关的，但是在洗发水领域也有利用空间，李刚等人就可以将这些技术在不同部门之间引导，从更高的视觉去掌握宝洁各业务发展空间和方向，从而提升了开放式创新的效率。

　　在与合作伙伴的联合过程中，宝洁强调“共赢”。80年代宝洁在中国展开业务的时候，供应商的技术和规模都不成熟，而宝洁对中国市场的认识也不足，因此，宝洁本着“共同学习，共同进步”的原则与合作伙伴一起提高。

在内部，“联系与发展”的理念还强调加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系，“宝洁鼓励不同部门之间更加紧密地合作，进行思想交流。”在宝洁，研发部门设有消费者研发小组，科学家们不只是闷在实验室里做研究，还经常深入消费者身边去测试产品效果，询问进一步的需求。有很多灵感都来自于现场调研。即使雷富礼和现任CEO麦睿博都常常跑到消费者家里及卖场考察，甚至深入偏远农村去跟洗衣服的妇女们聊天，了解他们对洗衣粉和肥皂的使用感受。
　

　把“合作”变成宝洁人的一种思维

在宝洁，从新员工入职开始就提倡“合作”——Team Work Collaboration。宝洁人都习惯于按照“如何与周围的人和资源合作来完成项目”的思维来考虑问题。员工从外部引入新的创意，需要研发、配方、工艺设计等部门的配合，他们共同的目标就是如何最有效地做出对消费者最有价值的产品。

　　作为管理人员，宝洁提倡文化主张，经理人的责任不单是把自己的工作做好，考核其工作业绩的另一部分是如何培养团队。如果一个管理者能够培养出可以接替自己工作的人，他的年度成绩才算完成好的，才有晋升的资格。因此，在宝洁管理层员工的工作计划中，除了业务成绩，还有组织贡献。这种“enabling others”的理念浸透在宝洁创新文化中。

　　面对研发项目，创新团队会定期回顾项目进度：遇到的技术问题是什么，内部是否有这方面的研发能力，外部有哪些技术可以解决。负责项目管理的领导者主动引导团队解决问题，这个过程就是一个微缩的宝洁开放式创新的流程和模型。开放的理念贯穿在研发、生产、营销等各个环节，随需随取，灵活而有效。