在一个经济社会大变革的时代，不少传统企业因为守旧而正在经历逐渐被抛弃的痛苦，也有企业仰仗着昔日辉煌尚未醒来。在此过程中，惟有创新、跨界者以前所未有的迅猛，从一个领域进入另一个领域;或者顺势而为，自我变革商业模式，才能在变化中得以安身，但这往往需要变革者自身具备跨界、创新基因。而这样的企业在以怎样一种方式生存?能带给我们什么商业逻辑的启示?

《经济观察报》将目光投向了“青年”中国平安。今年正值她25周年生日。我们希望通过特别视角、独到的观察，来解构她的发展过程，向读者呈现一个企业跨界创新的心路历程。

既像浑身长满触角的金融怪兽——到处都是“抓手”，又像跨界变形金刚——欲成为全球最佳零售金融服务商。用文字写下中国平安这个大家伙的成长与成功密码并非易事。

遥想25年前的那个春天，从一群高学历、西装革履，满怀创业激情的年轻人，骑着自行车走街串巷介绍保险的那一天起，中国平安就是一个“不安分”的跨界者。在平安创始人马明哲看来，21世纪中国崛起是一个不争的事实。在这个强大的国家背后，必然有一群非常优秀的、令人羡慕的公司在支撑，平安渴望成为其中的一员。

1988年，她是一个仅有十几名员工、家底不过5000万的小家伙;现在是总资产逾3万亿、麾下有19个业务模块的世界500强企业;凭借统一的后台中央处理器，这些业务模块将被有机组合，依据客户价值大小进行分配，最终与其近8000万客户的需求有效对接。

不管是基因突变论还是文化决定论都不足以解释平安的成长。“天时、地利、人和造就了当下的平安。不只是金融领域，平安希望成为全球最优秀的零售金融服务提供商。”4月24日，平安集团副董事长孙建一对经济观察报表示。“可怕”的是，平安跨界变身优秀零售金融服务商的势头已若隐若现。

25年速写

在位于深圳福田区星河发展中心大厦的中国平安集团总部，繁忙似景，如果不提前两天预订会议室，开会可能会找不到地。

在位于上海市浦东新区陆家嘴的中国平安金融大厦，透着异域风情，如果在顶层眺望远方，你会产生错觉——不知身在何方。

不过，无论何时何地，平安这台“商业机器”都能高效运转，平安员工都能轻松自如进入工作状态，就像平安对客户的告白“专业让生活更简单”。现在，平安想通过对技术的精准应用让客户体验简单的幸福。

其实，“这里的空气很单纯，没有玻璃天花板。对中国员工来说，平安颇像国际化公司;对外籍员工而言，完全没有不适感。”平安总经理任汇川告诉经济观察报。已经“中西”不分的平安有两把尺子——“绩效导向与集团价值最大化”。这两把“魔尺”似乎能引导中国平安不偏不倚，一步步通往既定的战略目标。

“左边是孔夫子，右边是爱因斯坦”，位于深圳观澜的亚洲领先的企业培训机构平安大学内的两尊青铜仿佛在向世人默默诉说一个与中国金融改革开放息息相关、中西融贯进行时的商业哲学故事。

设计者正是平安创始人马明哲，如此布局也许注定中国平安是一位从思想境界到物质世界的跨界者。

因为跨界创新，还因为笃定，正值25周岁的中国平安，无论是总资产28442亿元还是利润202亿元，均在其堪称主业的保险领域遥遥领先。不过，中国平安的商业模式让竞争者们莫衷一是。

但马明哲多年前早已表白：“如果需要降低道德标准才能获得保费，这样的保费我们宁愿不要!如果降低道德标准才能进世界500强，全球400优，我们宁愿不进!我们要业绩更要道德操守!更要诚信!”

事实上，她是如此特别，当她转身切入数据代码时代，准备“打劫”因变革而衍生出来的各种商机之时，亦分外谨慎，不忘自己的企业公民身份，并因此贴上“公益慈善热心者”的标签，其捐款累积已超过3亿元人民币。

而目前所有的“果”，皆来自当初的“因”。这个25年前在深圳蛇口一间小办公室开业，以保险起家的企业;这群在当时“保险”概念尚无，包括马明哲在内，每天骑着自行车走街串巷推销保险的13人，谁能想象他们今天的这一幕剧情?

因为有了强大的执行力，因为知道如何消化吸收国外资金、有效推进国际管理方法，包括精准启用外脑，平安一边快跑，一边变革。

在科技改变金融与生活方式的时代背景下，顺势而为的中国平安还有更多的业务模块、更新的商业模式待字闺中。对“求新求变”异常兴奋的她似乎不管处于怎样一种经济周期，都能维持特有的平安速度。经济低迷时，其他寿险公司陷入负增长的境遇下，她仍保持两位数增长。

25年来，不一样的平安有何不同?“创新基因与经营文化”固然是两大亮点。但是按照马明哲的话说“平安以改革者试验者的身份，先天承担的使命就是探索新发展模式，提升中国金融业的国际竞争力。”平安成功的重要原因之一，是坚持了“竞争、激励、淘汰”的三大机制，而日渐庞大的集团，如何继续保持活力，避免大企业“通病”，绩效导向、成败问责”的经营文化又发挥了巨大作用。

或许“兼容性”、“出格化生存”也是平安保持竞争实力与旺盛生命力的根源之一。

“不一样”生存

“你就像冬天里的一把火，熊熊火焰温暖了我”费翔1987年那首红遍大江南北的“一把火”点燃了企业家的创业激情;这一年也被称为企业家年代。

也许是紧随时代洪流的召唤，第二年，平安保险公司获批成立;堪称我国第一家股份制、地方性的保险企业。1988年5月27日，平安正式开业。13名员工，从一间屋子开始上路、追梦。

然而，与其说这是平安的成功，不如说是改革开放环境中成长起来的中国企业的成功。“如果没有改革开放，不可能有平安。”孙建一告诉经济观察报。他说，天时之外，还得益于于深圳蛇口的地利，人和则是平安这么年来的创业精神。

首任中国证监会主席刘鸿儒至今记得，20多年前，在蛇口工业区的招商银行考察时，出门迎面见到的一位西装笔挺的年轻人——马明哲，他告诉刘鸿儒“一定要去其审批的企业看看”。

虽然在刘鸿儒看起来，平安当时还很小，十几个员工，几百平米的办公面积，一台电脑，显得很不起眼。但以马明哲为首的那群年轻人的蓬勃生机和活力给刘鸿儒留下了深刻印象。“他们汇报的各种经营数据，都显示他们非常的勤奋、努力，同时对前途充满信心。”刘鸿儒如此回忆。

不要小看他们笔挺的西装。上世纪八九十年代，西装在国内并不常见。成立之初，马明哲大概是想传递一种精英气质，将保险视为精英从事的高尚事业。

于1994年7月31日签下平安也是国内第一张采用个销方式售出的个人寿险保单的深圳平安人寿第三营业部经理黄艾艾还记得，平安招聘员工的门槛极高，学历要求名校本科，男性身高在1.7米以上。像已升至平安集团总经理的任汇川便是在当时“高标准”条件下，而入职平安。

至今依然活跃在业务一线的黄艾艾说，“服务不能单从业务的角色去衡量，我给客户提供的是个人服务解决方案。”

而当年批准建设平安，就是为了打破市场独家垄断的局面，建立真正的市场机制。“这样它的生存之道，就必然是竞争，开始是和国企竞争，后来是和外资竞争，到现在是全方位竞争。”刘鸿儒遂题赠给平安“竞争中求生存，在创新中求发展”。

这12个字刚好诠释了平安25年来的成长历程。

美国哈佛大学商学院著名教授克莱顿.克里斯坦森在其著作《创新者的基因》中写道：创新力就是商业成功的“秘密武器”;不幸的是，大多数人不甚了解，为什么有的人比其他人更具创新力。

孙建一对“在创新中求发展”6字的感触尤深。他对经济观察报说，平安成立之时，并非中国保险的第一家，已有PICC。平安当时的想法是决不复制，无论是产品、体制，还是机制、管理，包括运作方式等均需有别于对手。

如此思路使得平安在业内首创了很多第一。像寿险的营销体系、投资连结险、电话车险、MIT移动展业平台等。

也因此，孙建一认为，回头看，一些创新并非只为平安，也为行业所用，而唯一给平安留下来的只有精神。这么多年来平安能走到这一步，其精神就是不断拓展。

但这也往往意味着要一直面对挑战，在奔跑的过程中去平衡速度与持续变革之间的关系，并始终保持创业激情。

正如马明哲说过，平安过去20多年的发展史，就是一个不断解决困难、不断挑战新高的历史。“迎难而上”是平安过去成功的秘诀，也是未来生存的要素，更是成就百年事业的惟一武器。

在马明哲看来，平安过去20多年的历史，同时也是不断追求国际化标准的历程。从公司治理到体制、机制、人才，到管理理念及制度流程等已经完全可以和国际领先企业媲美，而日新月异恰恰都是平安过去求新求变的过程中一直很好地适应和历练过的。

显而易见，这种“求变基因”被深深融入了每一位平安人的骨髓。

创新变革因子“裂变”

1992年是一个特殊的年份。邓小平南巡讲话精神已成为引领一代改革人前进的号角。

这年的9月29日，国务院办公厅正式发文批准平安保险公司更名为中国平安保险公司。

从这天开始，平安不再是局限于深圳的一家地方性保险公司。尽管，某种意义上深圳造就了平安。深圳多元文化融合的本质包含了创新与冒险，“大锅饭与狭隘”在深圳没有市场，改革创新亦是深圳精神的根与魂;平安与生俱有的创新变革因子与其一脉相承。

此次腾跃升级，平安花了不到四年时间。然而，就在一年前，平安经历了史上一次特大赔付：1991年7月26日平安承保的沱海轮在加拿大海域撞沉一艘日本籍渔业加工轮，造成1620万美元的责任赔偿事故，这是当时平安最大的一笔赔案。

这对其时注册资本仅5000万的平安来说，是一次不小的打击。可是，这对于视困难为“压弹簧”的马明哲来说，似乎又不是个事。他知道能够简单达成的目标，别人同样也可以轻易完成;只有不易实现的目标，一旦达到，别人就无法超越。

也许正因为这种“坚韧”才令高盛破格对其投资。用高盛前董事长汉克.保尔森的话来说，高盛投资平安的决定只是基于两个非常简单的判断：一是中国的宏观经济在中长期能保持快速成长;二是马明哲率领的平安管理团队诚信可靠并具备一流的执行能力。“时间证明当时高盛的这两个判断都是正确的。”原高盛集团董事总理、大中华区主席胡祖六认为。

而“引入外资，引进外脑”敢于创新变革机制、体制无疑是平安突破自我，迈向国际化进程的第一步。1994年经中国人民银行批准，世界两大财团摩根财团和高盛财团参股平安。

麦肯锡公司董事长兼全球总裁鲍达民(DominicBarton)依然记得2000年初和马明哲会面的情景;彼时，马明哲向其描绘的平安愿景——成为一家横跨保险、银行和资产管理领域的领先的综合金融服务集团、成为全球500强企业。

在鲍达民的麦肯锡同事中，有一些已成为平安的领导团队的核心成员。这是因为，平安对麦肯锡的建议照单全收，为完整执行，平安挖走了咨询小组核心成员，其中包括原平安集团总经理张子欣。

如此消化吸收外资、用外脑令平安的国际化程度与管理水平迅速提升。诸如1998年麦肯锡改革方案全面推出，平安在产、寿、证、投、内控、人力资源六大领域进行全面深刻的改革，经营管理全面推选KPI指标体系。

全面变革之后，2000年平安寿险个人寿险业务当年度保费收入首次达200亿元人民币;次年，平安的集团改革方案正式获批，更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”。这年，平安年度保费收入突破420亿元，总资产近1000亿元。

2002年10月，汇丰入股平安，以6亿美元(约人民币50亿元)认购平安10%的股份，堪称国内金融业迄今为止金额最大的外资引进项目。不仅于此，作为战略投资者，汇丰集团的管理与技术亦令平安受益匪浅。

当梦想照进现实时，平安给自己设定了一个用“三到五年，业务规模进入世界500强、业务品质进入全球400优，创建世界金融服务业百年老店”的目标。

2002年9月，平安以年保费收入突破600亿、总资产1400亿，位列中国500强第23位。而6年之后的2008年，平安终于圆了自己世界500强的梦，成为入选该榜单的中国内地非国有企业第一名。

平安另一个可以触及的梦想是综合金融。“走综合金融道路，我们‘别无选择’”马明哲不只一次这样告诉自己，亦告诉公司管理层。

马明哲始于上世纪九十年代的想法在2003年得以践行。2月14日，平安更名为中国平安保险(集团)股份有限公司，建立了“一拖四”的金控框架，由集团公司控股平安产险、平安寿险、平安信托和平安海外投资;且平安信托依法持有平安证券股份。至此，平安形成了以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的金融保险集团架构;而得益于日后强大的“后台”支持，“后来者”银行业务亦表现不俗。

2006年7月28日，平安举资49亿元收购深圳市商业银行89.24%的股份，年末，深商行正式加入平安大家庭。2012年6月14日，历时两年的“平深恋”告馨，深圳发展银行完成吸收合并平安银行的所有法律手续;同年8月2日，深发展正式更名为平安银行。2013年第一季度，整合收官后的平安银行为集团贡献利润人民币18.39亿元。

事实上，此前按照平安的设想，综合金融体系需要“可以解决客户数据被分割”的基础硬件。平安要像汇丰那样，3000多个机构执行同样的标准，并永远讲究效率。于是，平安仿照汇丰在上海张江建立了一个大型后援中心，于2006年6月正式投入使用。

“今天已经没有哪家保险公司的数据不是集中的。而我们从2000年开始就已经在集中;比与平安规模相似的同业大概提前了4到5年。”平安集团常务副总经理顾敏告诉经济观察报。

可以看到，25年过去，平安从一家蜗居蛇口一隅的小产险公司到总资产逾3万亿、横跨保险、银行、投资的综合金融集团;科技是平安崛起的核心推动力之一，平安走过的其实也是一条创新变革因子“裂变”之路。

跨界创新者

今天，在一个一切都在经历推倒重来过程的世界里，在数据重构商业、流量改写未来的当下，平安作为国内惟一拥有全金融牌照的综合金融集团，已经开始涉足互联网金融，或者其他前沿科技领域;而所有的一切可能都离不开消费金融。

在国内，没有哪家金融企业像平安这样纵横诸多行业，更无哪家保险公司像平安那样涉足诸多领域。国际上，在全球十大保险公司中，平安是最年轻的企业，其余国际巨头都有百年以上的历史。

不妨来数数平安麾下的19个业务模块：寿险、产险、健康险、养老险、银行、证券、基金、信托、期货、资产管理、平安罗素、陆金所、平安小额消费信贷等业务类子公司及平安科技、平安金融科技、平安数据科技、平安渠道发展等平台类子公司。

这些业务模块都可以装进平安的“保险、银行、投资”三大业务板块与一个共享平台中。然后你会发现，这些子模块并非孤立，都与个人消费金融服务有关。

眼下，平安独立的业务模块还会不断增加。按照顾敏的话说，平安已进入第三阶段的科技创新，到了基于IT去建新业务的周期。平安的创新就像一个管道的三个分支出口——一个是失败，一个是靠谱之后被研制出来，一个是“不死不活”的产品，再继续努力。

陆金所就是平安从这个管道生产出来的“孩子”。这与近两年马明哲最感兴趣的话题——互联网有关。马明哲与顾敏聊起要做一个类似于天猫那样的金融平台。顾敏随后开始分析其可行性，8个月后，平安投资4亿元创办了陆金所。

那么，经济下行周期下，平安的创新管道里接下来会“生”出怎样的孩子?

实际上，这在孙建一看来并不是什么问题。平安的两大法宝“科技与金融”似乎可令自己比同业走得更远，也走得更稳。

孙建一透露，迄今为止，平安在科技创新研发领域的投资超过数十亿。而得益于强大的后台支持，平安金融不同业务之间的协同效应，令同业很难去复制。

某种程度上，平安的跨界已是不争事实。平安集团副总经理兼首席保险业务执行官李源祥对经济观察报说，在平安集团8000多万客户中，平均一个客户有1.2个产品。而这1.2个产品是跨专业公司的产品，如果以合同来算，它将更高，可能是1.8、1.9。

或许，行至今日的平安应该可以成为中国崛起背后的支撑力量之一——即那群优秀公司中的一员。不过，孙建一不愿意过早地去拥抱胜利。他说，现在对平安进行总结还为时过早。的确，人们过于容易地去拥抱胜利，但这可能是一个误区。领导与变革大师约翰•科特在其《变革》一书指出，过早宣布胜利就像踏进了通往实质性变革道路上的陷阱。他的建议之一是增强紧迫感。

这与马明哲无时不在的、强烈的危机意识感如出一辙。“马总觉得公司越大，危机感就越强，而且他把这种强烈的危机意识贯彻到我们团队里。”任汇川说。

因为在马明哲看来，过去25年平安也许只是跑赢了一场比赛。未来又将面临“高科技公司和互联网公司对于客户服务颠覆传统模式”的一种挑战。

站在25年的历史门槛上，再迎挑战;跨界创新者中国平安，别无选择。