曾在某企业调研中发现有一位业绩很好的销售人员苦恼的说，她受到了那些做得不好的人的排挤和旁敲侧击。那些人觉得她做的好，是“显大眼”，是显得他们不行。于是他们或者说她违规到他们的区域做业务，或者找她的毛病，而领导者却没有进行制止。这个销售团队明显是不良文化占了上风。

团队是否建立了积极正向的文化，与团队既往和现任领导者息息相关。有一位领导者接手一个新团队后发现好多人员都会绕着规则走或不按规则走，甚至有＂淘地沟＂现象，细究下来就是因为以往领导者为达成业绩而纵容、默许了许多违规或不良发展业绩的行为，慢慢导致销售人员采取不正当手段来发展，因为这能快速达成“业绩”，慢慢的谁也不愿意按规范方式发展。

当一个团队不良文化占了上风时，就会出现：

1、破窗效应的弥漫，大家只向不好的看齐，而不看好的。

2、劣币驱逐了良币。想做的好的就会成为少数，团队中就难以出现冒尖的人，团队就开始走向了平庸。

3、拉绳定律现象明显，不能形成齐心合力迎接挑战，完成任务的合作氛围。

4、畏难、抱怨的负面情绪就会成为团队的主流等。

因此，团队要创造良好的绩效，领导者必须要意识到自己的责任与使命，必须要在一个团队中树立、营造和形成以创造绩效为导向的文化，必须要让做得好的人感到受尊重、受赞美和奖励，不能让负面、消极和以低绩效为荣的文化占上风。要知道快乐也是生产力！

领导者如何在团队中建立正向积极的文化呢？

第一，必须让做得好的绩效高的员工有地位、有荣誉感，给他们不同于他人的授权，让他们得到更多。因此在考核激励制度设计上就要给予充分的考虑。考核激励制度是为了激励做得好的人努力做得更好的，而不是搞平均主义，或照顾弱者或搞平衡的，这是需要在制度设计建立的理念。但有些企业却在这里出现问题。

考核激励制度主要包括荣誉台阶，物质激励与精神激励的结合、激励仪式、晋级、不同级别的权力、正激励与负激励的结合等。

第二，领导者必须保持敏感性，发现好的行为表现要即时肯定和赞美，并通过公开的荣誉与物质相结合等方式放大这种行为。要注意不应因”小“而不说、不赞美、不肯定、不鼓励；同时发现不良的行为必须即时纠正或处罚，以抑制破窗效应的扩散。

第三，领导者必须以身做则，说到做到，做团队文化与价值观的倡导者和推动者，殊不知领导者的不良文化的破坏力更大。在这一点上，领导者要善于运用”自我处罚”或抓住机会“杀熟”，来增加影响力。

第四，领导者不能在员工中搞“远近”，也不能按自己好恶做事，不能因人而异。要知道，领导者也是制度规范下的一员。

第五，要善于抓团队中的样板，用样板和典型来带动，并通过相关活动设计来营造氛围。

第六，要将团队文化转化为具体的可衡量的行为文化细则，以让团队成员都能看到。这个过程要学会发动团队成员共同探讨去做，共同讨论出团队提倡与不提倡的行为准则，达成共识，并建立团队与个人的行为承诺去做。

第七，要建立对团队文化执行的定期总结与评价机制，如通过早晚会、周会、月会等跟踪、评估与总结，以及时对做得好的或做得不好的进行评价和奖罚。