2013年是马蔚华执掌招商银行的第十四个年头。
纵观招行的发展，从早期的一卡通、信用卡，到互联网时代的“水泥+鼠标”战略，再到近期在同业中率先布局移动金融，他总是能够敏锐地把握住银行最前沿的发展脉搏，成功地带领招行完成了一次又一次的“蝶变”。
进行了三年多的“二次转型”在马蔚华看来是“取得阶段性进展”。这场以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的变革还将继续推进。
面对日益严苛的资本约束和竞争激烈的同业格局，招行如何才能巩固第六大银行的领先位置？在创新优势越来越难以维持的今天，马蔚华的这条谋变之路是否能再次带领招行完成“华丽转身”？
深耕“大零售”
零售业务的出色表现在过去几年间给招行的高速发展提供了源源不断的动力，然而，在金融脱媒加速的大背景下，银行存款增长压力日益增大，外界不禁担忧，招行原有以存款驱动的零售战略恐怕“后劲不足”。
从刚刚披露的上市银行年报来看，尽管招行仍以全年452.73亿元的净利润领跑股份行，但利润增速却不敌民生、兴业。事实上，与近年来一批以业务创新而迅速崛起的同业相比，曾经锐意改革的招行的确显得“沉寂”了许多。
面对“招行慢了”的疑问，马蔚华认为，随着银行创新意识和能力的提升，单纯在产品上的创新并不存在太高的技术壁垒，可复制性太强。而一个零售品牌和体系的打造是很困难的，也是难以复制的根本性的优势。
在他看来，只有不断通过创新去深耕原有的业务领域，才有可能形成真正差异化的竞争力。而这几年的招行正专注于修炼“内功”，不断地巩固和加深“大零售”的优势。
为了改变传统的银行零售业务对于储蓄存款的过度依赖，招行早在几年前便开始调整思路。“随着利率市场化的推进和金融脱媒的加剧，储蓄存款的指标性意义将会日益减弱，它并不能帮助零售业务形成真正的竞争力。”马蔚华说。
据他介绍，招行从6年前便开始调整员工的绩效考核标准，大大降低储蓄存款这项指标在绩效考核中的占比，取而代之的是其客户在招行的金融资产规模，以及员工为客户理财的能力。
除了修复零售银行的“短板”，这些年，马蔚华也在不断挖掘招行“大零售”的渠道价值和品牌优势。
事实上，经过这几年的发展，招行的“大零售”已经形成了以一卡通客户、金卡客户、金葵花客户(50万元以上资产)、钻石客户(500万元以上)、私人银行服务(1000万元以上)5个逐级递进的服务层级。
而围绕这个纵向链条，招行还通过横向整合与革新传统的零售业务，构建了新的“大零售”版图。如今，小微贷款、财富管理、消费金融已成为撬动招行零售业务发展的三大新引擎。
在渠道建设方面，尽管招行的网点数量远不及四大行，但超过90%的电子替代率和庞大的高净值客户数令招行形成了一个让同业称羡的零售体系。“招行将依托其庞大的渠道优势来提升‘大零售’内部的交叉销售能力，进一步拓展中间业务收入。”马蔚华指出。
借助这个“庞大”的零售渠道，近几年招行理财产品的销售规模大幅提升，基金、保险、信托等产品的销售量也迅速攀升，中间业务收入稳步提高。
招行年报显示，截至去年末，招行累计发行理财产品规模达到4.37万亿元，同比增长44.80%。
去年全年，招行实现零售财富管理手续费及佣金收入53.22亿元，同比增长38.96%。
再造第二个优势
“一家银行不能奢求面面俱到。”在马蔚华看来，招行要得到一个长远而稳定的成长只需要做好两件事，一是维持原有的优势，把零售业务“做深做透”；二是再造第二个优势，即“两小”战略(“两小”指小企业和小微企业业务)。
马蔚华认为，经过这几年探索，招行“两小”业务的战略路径已经日渐清晰：一是批发条线上的苏州小贷中心模式；二是纳入零售条线的小微业务(500万以下的贷款)。
重新定位后的“两小”业务成绩斐然。招行2012年业绩报告显示，截至2012年末招行“两小”贷款余额合计4176.29亿元，比年初增加1901.67亿元，增幅83.60%，占境内一般性贷款(不含票据贴现)的比重为24.99%。
其中，2012年招行小企业贷款余额为2404.90亿元，较年初增长70.54%，占境内企业贷款比重达到24.06%，较年初提高8.04个百分点；小微企业贷款余额为1771.39亿元，较年初增长104.91%，小微企业贷款占零售贷款比重达到26.36%，较年初提高10.84个百分点。
而得益于“两小”业务的推进，在银行利差普遍收窄的大环境下，招行的贷款定价能力依然保持了较高水平。从目前已披露的上市银行业绩报告来看，招行是唯一一家净息差未跌破3%的银行。
马蔚华表示，面对利率市场化和金融脱媒的市场环境，招行2013年将继续以改善定价水平为目标，全面落实“两小”战略，而今年新增贷款也将倾向“两小”企业。
“考虑到风险、收益和规模均衡，眼前利益和长远利益均衡，我们希望未来小企业在批发业务中的占比达到45%，小微企业在零售贷款中的占比达到45%。”他指出。
在加大贷款投入的同时，招行也在不断优化“两小”业务的经营模式。
马蔚华认为，在商业银行资本约束的大环境下，根据风险定价的“两小”业务自然会受到越来越多的青睐。但做小微企业必须做到风险可控、成本可控、价格覆盖，只有满足这三条，银行才能实现盈利。
在同业竞争日益“白热化”的小微金融方面，与民生的商圈模式、中信的供应链金融模式不同，以零售业务见长的招行选择了“挖潜”存量零售客户模式。
在此理念之下，招行于2011年底正式将贷款金额500万元以下的小微贷款业务从“对公”部门划归到了“零售”部门，并根据小微贷款的业务特点对整个管理体制和经营流程作了彻底的调整。
随后，招行又单独成立了小微贷款审批中心，并计划在今年逐步把全国的小微贷款审批权上收至该中心，尽可能简化“前端”作业流程、
缩短审贷时间，并在标准化、集约化管理的同时达到降低成本和风险的作用。
百达翡丽对私人银行的启示
作为推动“大零售”发展的三大引擎之一，这几年，招行私人银行业务的表现一直处于同业领先的位置。然而，2012年，招行私人银行的客户数量却一改过去连续四年30%的高增长率，增幅突然降至18.34%。
令人意想不到的是，这种增速的大幅放缓并非私人银行业务增长乏力所致，而是招行刻意地放慢了发展的脚步。面对日益蓬勃的财富管理市场，私人银行领域的“先行者”为何要突然“减速”？
“招行的私人银行客户已经从最初3400人增加到了25000人。然而，我们发现符合资格的客户经理数量很难增长。这种情况下，如果硬要把客户增进来，平均每个客户的服务品质就会下降，这不是我们希望看到的。”马蔚华指出。
去年底，一次访问瑞士名表百达翡丽的经历令他开始重新审视私人银行的发展定位。信奉精品哲学的百达翡丽一直坚持重质不重量、细工慢活的生产原则。在长达一个半世纪中，百达翡丽出品的表数极为有限，而一款表从设计到出厂至少需要五年的时间。
“每年只保持5%的增长，因为好的工人培养很慢，如果产量增长快了，手表的品质就难以保证。”在马蔚华看来，百达翡丽这种对于品质的固守与招行私人银行的发展理念不谋而合。
得益于招行“大零售”在高净值客户群和管理体系上的优势，招行私人银行从初创到盈利只用了3年的时间，而去年的净利润更是达到了23亿，与2011年末的8.4亿相比大涨170%。
“招行私人银行不缺客户和盈利能力。”真正令马蔚华担心的是，因为业务的快速发展而失掉服务品质和客户体验。在他看来，树立良好的口碑和品牌才是私人银行得以长远发展的根基。
私人银行在中国的发展不过六七年的时间。如今，工、农、中、建、交五大行，招行、中信、兴业、民生、浦发、光大、华夏、民生8家股份行，以及北京银行等城商行均已推出了自己的私人银行业务。
公开数据显示，近几年，中资银行财富管理对手续费及佣金的贡献率保持在20%以上。随着银行利差的收窄、利润增速的下降，以私人银行业务为代表的财富管理在拉动银行中间业务增长、促进银行战略转型上的作用正日益凸显。
但与国外成熟的私人银行相比，中资私人银行仍未脱离商业银行传统的业务模式，缺乏独立的产品体系和成熟的盈利机制。一直以来，各家银行对于私人银行的盈利情况也是讳莫如深，目前只有工行、招行和兴业三家宣布已经实现盈利。
在马蔚华看来，与发达国家的银行业相比，中国商业银行差距不在于产品和服务，而是管理、体制、方法、手段，以及管理理念、思维方式上的差距。为了缩小这种差距，他总是积极争取和每一个国际一流企业交流的机会。
马蔚华认为，不仅是金融同业，任何一个优秀的企业都有可以吸取的经验和值得借鉴的品质。“百达翡丽对品质的坚持、三星对市场的反应能力，还有苹果对用户体验的重视……这些都是值得银行学习的地方。”