人才管理是企业保持竞争优势的重要因素，虽然各个公司都意识到了这一点，但它们的具体做法及其领导者的承诺，却时常与战略人才管理的原则相悖。另一方面，企业所面临的人才挑战随着时间的推移也在不停地发生改变，人才变革管理、继任规划正成为企业领导者的重要关注点。
针对上述问题，我们采访了人才管理领域专家鲍里斯·格鲁斯伯格(Boris Groysberg) 。他是哈佛大学商学院组织行为学研究机构的 Thomas S. Murphy 工商管理副教授、也是“加强人才管理提升企业绩效”高管教育课程学术主任。他精心调研多家公司如何通过系统地管理员工来保持可持续的竞争优势，对人力资本、人才配置、劳动市场竞争等理论及人力研究管理提出了诸多真知卓见。
　　
记者：当今时代的企业应如何进行人才管理？
　　鲍里斯·格鲁斯伯格：在对参加“加强人才管理提升企业绩效”高管教育课程学习的高管们进行调查研究后，我们发现，企业所面临的人才挑战随着时间的推移也在不停地发生改变。例如，企业对自身利用人力资本的整体能力越发感到忧心。由于知识性工作岗位的增加，这种忧心变得尤其突出。所有企业，无论是从事金融服务和咨询服务还是从事科技和工程事业，都希望最大限度地利用人才资源。
　　虽然各个公司都意识到人才是保持竞争优势的重要因素，但它们的具体做法及其领导者的承诺却时常与战略人才管理的原则相悖。领导者没有花费应有的时间和资源来评估关键程序、制定有效的招聘及奖励制度并培养员工。当然，也还是有一些公司能够以前瞻性的方法管理员工，并产生了巨大效益。例如，通用电器公司之所以能够长盛不衰就是因为管理者们在人力资本事宜上花费了大量的时间。另外，我们的研究发现所有人都认为谷歌生存的关键在于它具有最大程度地利用人力资本和挖掘最佳做法的能力。
　　记者：企业领导者在人才管理方面应关注哪些问题？
　　鲍里斯·格鲁斯伯格：我们注意到，变革管理正成为企业领导者的一个重要关注点。随着全球金融危机的爆发，各公司都经历了艰难的变革过程。很多高管都面临着带领员工实施改组或战略重组的挑战，这就迫切需要他们具备人力资本管理的相关知识。
　　职业管理也日益成为个人及公司共同关注的领域。在上世纪60年代，当员工受聘入职于一家公司后，该公司就会为员工提供职业管理服务——为员工制定一项计划，并在接下去的几十年里执行该计划。尽管一些大公司在某些程度上还继续在这么做，但大多数公司已经不再积极地为员工提供职业管理服务了。因此，尽管公司在员工身上花了很多钱，但他们还是会被竞争对手或其它行业的类似工作机会所诱惑而离开公司。当这种情况发生时，该公司就会失去宝贵的资源。当然每个人都应该为自己的职业规划负主要责任，但公司在这方面也应该帮助员工努力获取最大的投资回报。
　　继任规划——涉及到如何使业务连续性发展。这一点正日益受到企业的重视。当一名主管人员离开公司时，另外一个人能顺利稳妥的接班吗？如果没有合适的人选，公司将不得不仓促行事以保持公司的继续运转。许多公司都没有制定继任规划，而另外一些公司只是在高层领导继任方面做了安排。事实上企业的各个层次都应该有继任规划。经济不景气造成的人员裁减给我们敲响了警钟，它提醒公司要提高其整体协调能力并注重对员工的培训，以便当老板或员工离职时，其他人可以有备无患的顺利完成交接。

记者：公司主管在招聘和培养人才方面有哪些常见的决策误解？
　　鲍里斯·格鲁斯伯格：一个大误区就是招聘明星员工。当一个重要职位出现空缺时，许多公司通常的做法是立即到外面市场去寻找最优秀的人选。您主观的认为当您从竞争对手那里挖到一名员工后，该员工在您的公司里同样也会有优秀的表现。然而无数事实证明，在大多数情况下，这个观点是错误的。其实这也不怪我们，因为我们的文化是推崇个人英雄主义，而且我们历来崇拜明星。
　　我们偏见地认为个人的成功主要是因为其内在能力。结果，我们忽略了整个团队对个人成功起到的重要作用：包括公司声誉、资源、程序及网络等。我们的研究表明个人在一家公司的优异表现并不能保证其在另一家公司也会有同样的表现。我们还发现了一个显著的性别差异：与男性明星员工相比，女性明星员工在换了一家公司后通常更有可能保持其原来的表现。
　　一个相关的挑战就是对这些明星员工的培养。很多领导对自己管理强势员工的能力很不自信，有的干脆更重视对普通员工的培养。关键在于管理明星员工要从日常的有效沟通开始，并为其制定长久的职业规划。
　　记者：公司是否应更重视提拔内部人才？
　　鲍里斯·格鲁斯伯格：公司应该试着考虑清楚它们真正的需要是什么，建立一个广泛的人才储备库，并对新高管的未来表现抱有一种符合实际的期待。我们并不是说公司不应该从外面挖掘人才，而是说它们应该更具备战略眼光，对整个发展计划更深思熟虑，并意识到从外面挖掘人才并不是唯一的方法。
　　记者：如今的形势是一方面失业率不断增高，另一方面却是公司的关键职位仍然缺乏合适的人才。那么公司究竟应该如何平衡预备人选及职位之间的关系呢？
　　鲍里斯·格鲁斯伯格：我们发现成功的公司会把人才聘用的管理作为其公司战略中连续的、主动运作流程。让我们来这样想一下，一个公司的高管可能会为收购一家小公司而花费大量的时间来考虑、分析自己的决策。然而在对于如何给一名高管提供一个确切的职位的问题上所花的时间却少得可怜。这家小公司可能会有 100 万美元的利益，然而该高管很有可能会为公司创造出两倍的价值。所以在做类似决定上所花的时间成本不一定会与收购带来的利益成正比。因此，我建议公司领导以收购公司的方式来考虑招聘高级管理人员。

记者：一旦公司引进外部人才，怎样才会提高成功的机率？
　　鲍里斯·格鲁斯伯格：外部人才虽然接受了职位但这并不意味着招聘工作已经结束。让我们接着以公司收购为例，大多数公司会为如何让新收购的公司创造价值而头疼不已。通常来说，收购后，一项正式的融合方案会随之展开。同样的方法也适用于高管人员的招聘。另举一个例子，一家公司能得心应手地与 100 名刚大学毕业的新员工沟通无阻，但与一名新入职的资历丰富的高管人员交流却需绞尽脑汁。其实公司各个层次的新员工都需要尽快融入公司的组织和文化，这样他们才能最大程度地发挥效用。
　　当新员工表现未达预期时，公司通常会说“唉，那个人不合适”。但其实公司应该去分析为什么会出现这种情况。否则下一次招聘会遇到同样的问题。很多情况下，公司自己应该为失利负责。
　　记者：对于公司经理应如何激励员工您有何建议？
　　鲍里斯·格鲁斯伯格：不要把目光停留在报酬上。公平地回报员工的付出固然重要，但您必须考虑到非物质因素对于激励员工也是同等重要的。我们的研究发现了四项增进情感的因素：获得认同、情感纽带、相互理解和相互保护。公司应该推动这些情感方面的激励，而不只限于给予员工金钱和股票上的奖励，只有这样全公司上下才会有更好的表现。
　　例如，促进员工之间的联系，鼓励团队合作能满足员工对集体凝聚力的需求。在公司，我们经常可见自我保护的下意识行为。一旦通过建立互信，创造公平、透明的环境，公司就可以有效地消除抵触情绪，同时创造出有利于公司战略实施的工作环境。
　　记者：您能简单介绍一下当前的研究成果吗？
　　鲍里斯·格鲁斯伯格：我正在和同事做一项很有趣的研究，探讨公司如何与员工沟通的问题。公司高管的大部分时间都花在沟通与交流上，但需要改善的环节有很多。例如，科技的进步能够让公司领导更有效地接触到各层次员工。公司高管们应该与员工分享信息，保持沟通与交流，支持员工与客户日常交往的决定、行动。诸如此类的互动将更好的保障公司成功地执行战略。
　　事实说明，公司的战略意图并不总是能够传达到公司的下层员工，因为有些中层领导并不支持或者并不理解该战略。成功的领导者会使用简单的图表及直接的信息来宣传公司战略。当然他们不是简单化的宣传公司战略，而是根据每一名员工的职责清晰地对该战略进行介绍和解释。如果管理者不能把企业战略表述出来，那员工就不会有效地去实施它。改善上下传递信息能力对于公司的发展意义重大。