企业并购须清醒

在市场经济主导的经济大潮中，企业间大鱼吃小鱼的事时有发生，兼并、收购、重组充斥着整个市场经济长河，全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70/70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。
任何一家企业的企业文化形成，不仅是一句口号或一段文字，而是企业创始人的经验沉淀，以创始人的性格或提倡为基准，通过企业管理层不断运用、提炼，最终形成企业的性格，这种性格是企业的灵魂，俗称“企魂”，通过宣传，注入员工大脑，为员工所接受，员工在工作过程中，将会恪守并执行，这就是员工的工作性格，一旦形成，将很难改变，若施以外界力量接受新的价值观，那么势必会令员工很难以舍弃原有已具备的性格而更新，这也就是变革的阻力产生的原因。
在这一系列兼并、收购、重组动作中，可否避免这种冲突或降低这种冲突的风险呢？若有，是什么？应该从哪些方面来完成呢？
你可能有不同的意见，这不要紧，让我们一起来了解一下酷6和盛大网络、李善友和陈天桥后，然后再作定论。

酷6姓李姓陈之争

于南开大学、中欧国际工商学院，人力资源管理从业者出身。酷6企业文化是什么？酷6网董事长兼CEO李善友曾如此总结：他表示可以用“赢”与“乐”两个字概括，以过程为导向，对人要“乐” 以结果为导向，对事要“赢” ，他也认为，内心要充满激情梦想，修身要坚韧不拔，做人要与人为善，做事能扭转乾坤。这就是酷6的价值观。
上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，创始人陈天桥毕业于复旦大学，盛大的企业文化就是“讲道理”。在盛大网络网站首页，陈天桥手写着“，“一切商业模式，本质只有一个，最高的工资给最优秀的人才，最优秀的人才创造最大的价值!”，沿着这个逻辑，就不难理解陈天桥的一个接一个的大手笔了。有媒体曾说陈是务实的理想主义者，陈天桥的意志极为坚强，绝不无原则的妥协。更主要的是，陈天桥能坚持自己的判断与战略；也这样说，陈天桥在具体的谈判过程中，陈可能会有一些让步，会有一些战略上的妥协，但在最终目标上，陈天桥肯定不会妥协。
2009年11月27日下午，酷6网股份正式被盛大收购；2010年6月1日，酷6网曲线美国上市；2010年8月24日，更换LOGO，酷6网的口号由“酷6网，中国视频第一门户”更换为“独立观点 娱乐精神”，笔者认为，这绝不是换字这么简单，而是“溪云初起日沉阁， 山雨欲来风满楼”。
陈天桥一定会让酷6变成盛大的酷6，高管离职和裁员等大戏相继接连登场。

酷6裁员风波回放

2011年5月18日，酷6网宣布裁员，为员工总数量的20%左右，190人的销售团队裁至仅剩不到四十人，而且，酷6网销售副总裁郝志中和副总裁曾兴晔被盛大集团免除职务。期间，被裁员工上传视频并称为“**裁员”，先后爆出“殴打被裁员工”、“裁员不合法律”、“未为员工买社保”等说法，短时间引起大众的眼球，一时间烟雾弥漫，真相倒底是什么？真是裁员那么简单？裁员背后还隐藏着什么不为人知的东西？
至6月2日，酷6裁员风波似乎清晰了不少。盛大集团CEO陈天桥在盛大2011年一季度财报电话会议上首度对酷6裁员事件公开表态称，此前酷6董事长吴征对酷6裁员事件所发表的看法，已经充分代表了包括自己在内的董事会的意见，裁员是基于酷6的战略转型而做出的决定，但是盛大方面仍然看好酷6未来的发展前景。
裁员表明了陈天桥对如今酷6的基本态度，从大力支持“烧钱“走向削减成本。伴随着李善友的淡出，酷6似乎才真正开始成为盛大的酷6。

企业文化的整合须先行

酷6与盛大的联姻，从陈天桥与李善友的惺惺相惜至李善友离职，已从个人感情层面上升到了商业层面，除扼腕之外，还留给我们很多想象的空间。
美国思科公司的人力资源总监巴巴拉•贝克说，除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则思科公司就不会考虑收购。思科公司有一年曾收购了320间企业，而员工离职率才不足7%，思科公司的做法，反映了在企业并购或重组时企业文化的重要性。
企业的并购，真正难的不是业务整合，而是人心的整合。酷6的裁员本身无可厚非，但这种急剧式变革将为酷6新管理层留下巨大挑战，即是如何重振人心。因此，为了实现预期的并购目标，在企业应当处理好双方企业文化的融合、人力资源的安置和加强战略沟通等，在企业并购前，要坚持“一要二不”原则。
1、要考虑并购时机成不成熟
有些企业为了扩大市场份额和实施多元化发展战略，盲目兼并收购企业。在决定兼并收购前没有鉴别被收购企业的企业文化，缺少对企业文化融合的可行性分析研究，造成企业收购后，业绩不佳，以失败而终。
关于盛大网络旗下公司华友世纪收购酷6，李善友曾向媒体透露：“原本盛大和陈天桥考虑的对象不是酷6，但和我接触之后，由于相互欣赏人品，加之双方的条件也比较相近，这才有了后来的事情”。笔者认为，两个性格根本不同的人是如何相互欣赏？从一定程度上，两个企业的创始人代表了两个企业的企业文化？陈天桥应不至于这么冲动？据媒体报到得知，陈天桥是一个理性的人，强势的人，是以企业利润为重的人，收购酷6，应不会像李友善说的那么简单？不管是不是时机成熟，现木已成舟，又能怎样？
    2、不能无视被并购企业的文化
在中国，有的企业作为收购或兼并方，往往自大，认为自己是用钱去买东西，只要付钱了就是大佬，自己就是老板，没有什么搞不掂的，不听我的话就开单走人的“傻瓜理论”。  
从盛大网络收购酷6过程来看，在新酷六中，陈天桥掌握着酷六高管的薪酬，战略及财务大权，吴征任董事，李善友负责日常运作，事实上，李善友专注视频服务并广泛整合盛大资源遭到盛大内部**，使得酷六目前裹步不前，盛大招募的外援优酷网前销售副总裁陈军、土豆网前首席架构师赵亮先后加盟酷六，酷六管理权被严重稀释，真正被架空了，李善友的日子不会好过的。试想，当李善友的昔日部下看到此情景时，会有何感想？还有职业安全吗？全国营销总经理陈军离职，转投激动网就不难理解了。
    3、不能很好理顺各方利益
企业收购兼并后企业文化的整合是一个长期的系统工程，需要理顺各方的利益关系，绝并不是一年半载就可以收官的，但有些企业收购方为了处于绝对控制位置，首先想尽一切办法进行稀释原创始人的股份，改变人力资源管理体系等，引发员工离职潮，更为严重者会引起社会动荡不安。
根据华友世纪2009年底收购公告，将向酷6发行7.2亿余股普通股，收购酷6所有已发行股本。而酷6所有已发行员工期权也将被取消。公司合并后，获得华友普通股酷6部分高管及限售股股东将需遵守为期180天至两年不等锁定协议。酷6投资者最迟将可以在两年解禁期之后套现，事实上，原酷6投资者均是亏损挥泪退出。

企业文化的冲突须思量

并购后的企业能否化解企业文化的冲突，达到共同前行是并购企业未来发展的重要因素，企业文化是经过多年沉淀下来员工共同遵守的价值取向，已在企业生根发芽，是一种无形的东西，已扎根企业深层，已植入员工大脑，直接影响员工的思维和理念。如李善友是东北人，喜欢用“激情”感染员工，与员工打成一片，既论关系又讲感情，他的团队已习惯并接受了这种理念。而陈天桥是一种“家长式”管理作风，陈天桥就是盛大的神，说一不二，落子无悔，正是两人管理风格差异之大，才导致酷6必须换姓。
酷6的企业文化提倡激情梦想，修身治企，而盛大网络的企业文化核心是“讲道理”，一感性一理性如何融合，确是必须要考虑的，笔者认为，李善友与陈天桥的两个团队很难并肩前行，随着李善友不甚完美的谢幕，李的团队被清除退场虽有些悲壮，但也是情理之中，所有的裁员手法不甚高明，一句话就是“太直接”。
原酷6销售高级副总裁郝志中曾到上海给销售团队做培训时，有员工透露，为了振奋人心，郝志中还提到“盛大已经把酷6从干儿子视为亲儿子”，从本质上来讲，这也反映了盛大与酷6还没真正融合在一起。
一般来讲，正是有了强烈的反差，并购双方在一开始就很难彼此认同，始终将对方当作对手来看待，一旦发生冲突，就会出现“内耗”和“分道扬镳”现象，由此产生的成本将远远高于并购的利益，还有可能对企业造成严重的冲击，酷6的裁员已能充分说明此点。
很显然，企业文化的冲突会导致人员的流动，不管是裁员还是员工申请离职，对企业来讲，总不是并购方所希望看到的。那么有没有可解决并购双方企业文化整合的措施呢？

企业战略的传递须清晰

1、双方的经营理论需要双方重视
   彼得．德鲁克在《现代商业理论》一文中，曾指出，经营理论应该有三部分组成，一是组织对予年处环境的假设，关于公司组织架构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设，二是对于自身根本目标的假设，三是要认清自身能够确保实现预定目标的优势所在。这三方面假设需要相互协调，经营理论不是一成不变的，正是因为如此，能够自如变化成为了经营理论不可分割的一部分。
    并购双方只有真正理解了对方的经营理论，在变化中不断修正，使之更加适应对变化的社会、市场、顾客以及科学技术的假设，而酷6的李善友的“激情和谐经营理论“恰未得到盛大的尊重，被陈天桥的“三驾马车经营理论”冲得稀巴烂。
2、员工需要了解战略目标
    在企业要进行并购时，往往关注财务指标比较多，忽视了将战略意图向被收购企业的员工加以传递。事实上，自盛大收购酷6后，双方的业务没有往来，员工的交流更少，其实，盛大可邀请酷6的员工到盛大去体验新的文化方式，让他们做一些渗透，让他们讲述两方面文化的差异并加以传播；另一方面，盛大应认真分析找出文化的差距和相同处，再委派盛大的优秀员工作为培训老师的身份到酷6进行讲授盛大文化，与听课员工引起互动，起到吸引人才从而保留人才的作用。
只有向员工清晰传达了战略目标，才有可能从员工那里获得期望的员工行为，有利于企业目标的实现。
3、要言行一致
    在企业并购过程中，最忌讳说与做不一致，企业最高管理层在企业并购一开始，要到被并购企业进行主持会议，传递一个积极信号，现有最高管理层不亦马上更换，只进行财务投资等，20世纪80年代初，美国通用公司收购了EDS和休斯电器两大企业，对于这两大企业的业务均不熟悉，但收购却是成功的，到了1994年，EDS的市场价值为通用收购投资的6倍，利润和年收入翻了10番。对于汽车业务束手无策，并对其它业务一无所知的通用汽车管理人员可以取得如此巨大的成功，在两次收购计划中，通用汽车的决策者仅是简单地执行了公司历来的收购程序而已。

企业员工的裁员须有序
 
1、裁员需要艺术
在企业的发展过程中，始终需要精名能干、思维敏捷、富有实践经验的一流人才，但若这些人执意留住昨天，就注定不可能创造未来。这时，进行裁员也无可厚非，但裁员不应该是经过公司董事会批准的一纸裁员通知，为了维护员工对企业的信任，给留下员工有一个职业安全感，在裁员前、裁员中、裁员后都要尽可能地公开、透明，充分沟通，不要一说就是我没违法，作为一个有社会责任的企业，在处理裁员事宜时，一般都会做到合情、合理后，然后才是合法，因为法律规定的仅是底线，试想若连底线都做不到的企业还有何可信任的呢？
2、裁员离不开沟通
    在企业并购案例，不难发现，一旦业界知道某企业被并购，这时这间企业的核心员工就早已被盯上了，根本不愁工作，都是工作找上门来，他们是管理和技术骨干，是企业现在和未来主要发展成功与否的关键，因此，作为并购方，一定要好好对待他们，企业要及时、认真地评价谁是并购企业的核心员工，他们的价值如何，同时要向他们表明公司对他们的信心和希望，一定要坦诚、发自内心地沟通，以期获得高度信任。
    对留下来的核心员工要舍得投资，如送外培训，明确新的工作业绩标准，大胆晋升与任用，降低向外流动的可能性。

3、规范人力资源管理体系，一视同仁
人力资源整合的基础就是企业文化的整合，因而，人力资源管理体系的建立需建立在原被收购企业的基础上，若一不小心，新的人力资源管理体系将会逼走不少员工，既使试用新的，旧的管理体系也要并行一段时间，让员工感到新的管理体系是好的，对员工是有益的，员工才可能从心里接受变革。
在统一的人力资源管理体系建成之后，在新的管理体系面前，一视同仁，以免被收够企业员工有被歧视的感觉。

盛大与酷6的联姻是否成功？这次裁员的真相到底是什么？为什么酷6的裁员引起社会的轰动？是酷6被裁员工不讲道理还是另有其因？
笔者仅希望通过以上分析，在五花八门的资料中找到蛛丝马迹，从并购双方企业文化、战略、人力资源安置三个方面进行了探讨，虽然还是未能直入核心，但无疑，这种探讨是有着现实意义，通过对酷6裁员风波的梳理、分析和探讨，在并购企业整合方面进行了探索，并得出了企业并购整合，最难的不是业务整合而是企业文化的整合的结论。