在一家分支机构遍布全球的跨国企业中，IBM并没有成为一个由许多五脏俱全的分公司组织的超级联盟体，确切地说，它曾经如此，不过现在，经过长达十年的组织变革，IBM已经完全不同于传统的大型机构，而成为一家全球整合型企业。

　　随着近年来商务技术、尤其是信息技术的进步，全球范围内的沟通协作成为可能，而企业仍坚持各个国家的分公司(或者各个省市分公司)的复制管理职能，不仅占用大量资源和成本，并且阻碍着创新和大规模协作。在过去十年，IBM进行了自我变革，对全球业务流程和职能部门进行资源的整合重组。

　　共享服务为核心的转型

　　共享服务是这一变革的核心战略。在这个框架中，IBM通过整合、标准化、优化、提升四个阶段来实现。共享服务的范围包括财务、人力资源、整合的供应链、市场营销、沟通、法务、不动产及销售管理支持，IBM将这些业务置于全球统一的领导之下，利用工具和技术简化流程，并选择完成本流程的最佳工作地点。与此同时，将节省下来的资源倾向于产生更高附加值的工作。

　　以财务系统的变革为例。过去，IBM在每个国家都有独立的财务系统，而当地财务人员中70%的工作任务来自繁琐的事务性工作，现在，IBM的财务系统将记账等低附加值的事务性工作都集中在一个全球财务中心，本地的财务人员就可以专心协助业务团队做决策工作。这一变革使得IBM精简了三分之二的财务人员;在供应链方面，IBM的软硬件产品线都需要与大批供应商打交道。过去几年间，他们将所有的供应链整合在一起，形成单独的部门，这个部门约有350亿美元的采购量，大规模的采购可以降低成本;同时在交付端也形成全球体系，过去一个订单从接单到处理完成，需要一个月的时间，而现在，通过远程交付中心实现的集成交付，使得这一时间缩短到五天;至于IT技术部门，原来遍布全球的几十个数据中心压缩至五个，原本逾百位的首席技术官减至现在只有一位，大大减少了运营的成本。

　　在十年的转型期间，IBM聚焦于三个目标：促进增长、提高生产力以及改善企业文化。IBM全球企业咨询服务部大中华区副总裁王首虎认为，快速增长意味着在每一个国家或地区需要快速地建立贴近客户的能力，而不用在后端的支持建设方面花费太多精力，聚焦于市场而不是完善小范围内的体系架构。换言之，后台共享的统一而强大的财务、人力资源和行政等职能体系使得IBM在业务拓展时不需要过多考虑后台管理，同时，全球共享的软件研发，产品制造和咨询服务资源为各个国家的业务拓展提供了强有力的资源保障。在这样一个分工协作的体系中，各个国家和地区把关注市场作为最重要任务，从而使稳健的快速增长和扩张成为可能。

　　在IBM的全球整合企业模式下，收购也成为快速业务增长的重要方式。在很多企业的收购案例中，被收购来的企业还在独立运营，并没有实现整合，而IBM自身在对运营结构进行调整之后所形成的统一的研发、市场、采购等行为，使得被收购的企业可以很快就被吸收到体系之中，迅速地与IBM融为一体，其业务也以全新的面貌出现。

　　利益格局的改变和挑战

　　在变革的过程中，IBM并非毫无压力。现在的信息技术与十年前相比，已经完全可以满足整合型企业的需要，而软性的来自内部的阻力，则是一场利益与权力的博奕。

　　“比如供应链的整合，过去各个国家可以独立地去联系供应商进行采购，现在这部分流程归到整合的供应链部门进行统一的管理，因此需要很多内部的沟通，人们难免产生抗拒的心理。”王首虎说。

　　显然，全球职能管理和业务流程的整合使得本地公司不再是一方诸侯，而需要与整个系统结合起来一起工作，在获得强大的后方标准化支持的同时，他们的某些灵活性则会减弱。

在过去的几年中，IBM在服务领域进行整合转型，在印度、巴西和中国等人力资源相对丰富的地方，建立全球交付中心，负责全球范围内的服务交付。例如，美国的交付由印度交付中心执行，中国的交付服务中心为亚太区的日本、韩国及中国本地等提供交付。因此王首虎所在的中国咨询服务部门作为全面负责中国市场的本地服务部门，需要和属于全球GIE体系的中国交付中心与印度交付中心紧密连接。这种全球整合的服务模式，让IBM得以调动公司全球资源，为客户提供最高效优质的服务。

　　在人力资源方面，由于习惯了自主招聘和资源调度的本地机构需要与GIE共享服务中心紧密结合和密切沟通，在开始的时候天然地会以为麻烦或者不适应。但是，从全球层面上来看，各个国家的人力资源需求都在波动，可能这个月需要零售行业人才，下个月需要制造专家，将各个国家的需求曲线叠加起来，处于需求高位与低位的国家相互弥补，就不需要各个国家都长时间保持高位的资源储备。通过人才的高流动性来降低冗员，提升效率。

　　可以说，GIE模式对组织的挑战更多地在于权力架构与利益格局的分配，在变革的阶段，高层领导的坚定推动和各级管理层对变革的接受和理解至关重要。每年IBM都会对管理层进行培训，有意识地在这些职业经理人的脑海中建立起变革意识，在美国，IBM专门建立了评测中心来评测管理者的领导力以及快速理解并适应环境的能力。在这里，管理者必须学会如何开阔地思维并进行内部协作。“IBM没有个人英雄，我们在集体协作共赢的模式里面成长，并且时时面对变革。”王首虎说。这种文化使企业变成了一个开放而灵活的组织，领导层的决策能够得以快速执行，为将来的变革扫除思维上的障碍。

　　在改变自身的同时，IBM也将自身的十年整合经验总结归纳形成“GIE转型咨询服务”向外输出。在中国市场上，由于大环境的低迷，很多企业在管理上的问题和传统的运营模式问题再也不能被亮丽的业绩所掩盖。王首虎认为，企业在增长放缓的时候，会有更大的压力和动力去做以前不想做的事情，这为IBM的GIE转型咨询服务提供了更多机会。