很多企业老板天天把“以员工为核心”挂在嘴边，可是他们根本这句口号的真正价值。

惠普之道的成功秘诀就在于以员工为导向的理念，正如惠普创始人休利特所言：我们的信念就是不论男女，大家都希望得到富有创造力的好工作，而且只要有适当的环境配合，大家就会全力以赴……惠普之道就是一种感觉，让大家都觉得自己是惠普团队不可或缺的一分子。诚如我一开始所说的，这是一种以个人为根本的理念。这样的理念能够存在，是因为员工亲眼看到它的成效，并深信惠普能有现在这样的局面，完全是这种感觉所造就的。

很显然，惠普之道就是“以员工为核心”的经营理念，惠普的卓越之处，根本不在于高科技技术，而在于简单的人事管理理念。

人员是构成企业组织的关键因素，因为只有人才能推动企业运营运转并使组织充满活力。管理的实质就是为实现组织目标而进行的以人为中心的协调活动。人力资源管理的核心不是把人看作是被管理和控制的工具，而是作为企业的宝贵资源与财富而进行管理和开发。

要实现“以员工为核心”，就要做到以下几点：

一是要善于创造员工的价值观和成就感。必须培养员工对工作的兴趣，明确员工工作与企业整体绩效的关系，让他们感觉参与到重大的事件和决策中，让他们感受到自我价值的存在。同样是酒店服务业，丽思·卡尔顿酒店通过“我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女”这个理念，极大地提升员工的价值感和成就感。

二是要让合适的人才干合适的人。要实现人才适用，首先要按实际需要引进人才，提高人才的投入产出比，不能高薪引进的精尖人才去做一般工作，甚至是纯粹事务性工作，防止人才浪费。其次，让“合适的人上车”的前提是让不合适的人先下车，为优秀人才空出职位来。让不称职的人待在岗位上是不合适的，这会影响企业的绩效，同时，对不称职的人也是一种伤害。

三是提出具有挑战性的目标与计划，激发员工的斗志。员工的成就感和自豪感必须源于工作本身，而不可能是工作之外的任何东西，如职权、奖金和工资。为什么中国的企业里内斗严重，因为对他们来说，体现价值的，不是把体现卓越绩效，而是争夺更多的权力和利益。因此，赋予员工明确而富有挑战性的目标，激励员工投入工作，实现卓越绩效。

四是要为基层员工授权，授权可以增强员工的责任心和使命感；同时，授权也是缩短业务流程，实现流程优化的重要手段。日本“战略之父”大前研一指出：“日本企业不断强调，在最前线的人最了解业务，创新和改善必须来自这些实际操作的人们。”

五是要在人力资源规划上投入时间和精力。杰克·韦尔奇将人力资源规划列为通用电气文化的核心，他自称将50%的时间花在“人的问题”上。他把大量的精力花在纽约克罗顿韦尔中心的主管培训中心上。该中心当时培养出的高管，比世界上任何一个商学院都多。