拜耳给我的职业建议

    我在拜耳工作之初就得到一条职业建议：不要擅自选择职业方向，要多听取领导和上级的意见；同时要用自己的业绩来向他们证明你的能力。

    我的职业生涯略有特殊，因为一开始选择的方向并不是那么热门。30年前在拜耳起步时我是一个管理培训生，与很多同学一起攻读公司内部MBA。他们随后都进入了销售和市场的工作岗位，只有我选择了会计工作岗位。这些同事认为我是一个奇怪的家伙；他们都想进入和市场最近的职位，从而可以靠近用户和需求。而我却被数字和数学的力量所震慑和深深吸引。

    之后，我非常幸运地遇到一位学识非常渊博的上级来指导我的个人发展。也正是由于这个选择，我在24岁的时候就得到了去海外工作的机会。

    拜耳是一家非常大的跨国公司，几乎进入世界上所有的主要市场。如果你要寻求自我发展，完全可以在拜耳内部实现，因为我们有太多的业务线、领域和市场。公司的用人策略是让员工出国，然后再把他们安排回德国，从而培养全球化人才。我经常和同事们说：在这里，如果你想换一份工作，你可以在公司内部实现而不用选择离开拜耳。

    24岁时出国并不是我自己的决定，而是公司的要求。当时的目的地是日本。第二次被派驻海外时，公司让我选择是否再次进驻日本，我再次答应了。在德国和东京之间，我五年一个周期地轮换。2001年，我再次从日本回到勒沃库森后就开始担任集团企业财务负责人。十年过去了，带着各种并购和财务管理方面等让人激动的职业经历，我又到了要动身的时候了。我和妻子也都愿意在这个时候再次转移到海外。这次，公司给了我一个自己选择的机会。而我提出的目的地只有一个：中国。

    总结30多年来的职业生涯体会：在职业道路上，可以做一些非主流的选择；但是要听取上级和导师的建议，同时用自己的业绩向他们证明你的能力。

中国与德国的不同挑战

    比德国，在中国我有更多一对一的会议；在这里你需要有更多的面对面对话的机会。也许是因为中国人在公开的多人场合会难以直言，所以你要发掘真相则需要更多一对一的会谈。不过，我很喜欢这种沟通方式。这里的工作深深吸引了我，虽然每天到了深夜我还要回复邮件，要投入很多私人的时间和精力，我依然选择了中国，因为这里发生的一切让人激动。

    在公司的全球总部工作时，我做的决定有的时候牵涉数十亿欧元的交易，这会很让人精神紧张，可以说是一种高压力、高责任感的工作状态。类似高强度的工作案例有不少，比如169亿欧元收购先灵公司那段时间。（编者注：2006年，拜耳以169亿欧元购买德国先灵制药公司。此次收购为拜耳增加53亿欧元的销售额，从而使拜耳医药保健业务得到持续增强，成为集团新的发展动力。）那段时间，你不再有个人生活，从早到晚无法逃脱，因为这是一个太重要的收购项目。

    而在这里的挑战则不同：在中国我要面对持续性的、高耗时的工作状态。其中牵涉大量细节工作，主要是涉众管理（Stakeholder Management）：你会需要同时关注政府关系、外部媒体，以及自己内部员工的问题。在这样的挑战之下，我最喜欢的减压活动是旅游，去探索那些不同的、遥远的地域。在中国有太多等待我们去发现的地方。我和家人在假日已经去过云南和丽江，并且冒着高原反应到了青藏高原南缘，滇、川、藏三省交汇处的香格里拉，这些地方美得摄人心魄。

    其中，拜耳上海一体化基地的继续投入已经超过20亿欧元，德友汉也证实这是德国本土之外最大的一个投资项目。而这一切的依据是公司预期中国会有持续强劲的增长和对塑料的高需求。“2011年，我们还做了一个非常有力的决定。”德友汉提到的公司决策是把聚碳酸酯业务部的总部转移到了上海，该业务全球负责人柯尼希（Michael Koenig）也将业务的管理团队从勒沃库森转移到上海。目前该业务部门规模不小，全球销售收入超过30亿欧元；其应用领域很广泛，大到航空器上的部件，小到光盘。（参见文章第二页：《什么是聚碳酸酯？》）

    该公司内部有一个全球性的研究网络在驱动这些技术创新，而且这些研究机构之间被要求必须保持沟通。在世界越来越平之时，这家公司对于中国市场的偏重也已日渐明显：中国将成为公司在德国和美国之外的第三个设立全球研发中心的国家。这也将问题带到了一个我们近年来经常提及的话题——“反向创新”，也就是源自发展中国家，最终惠及全球的创新。在拜耳，反向创新已经不再是偶发性事件，“我们要求（中国的）研究中心必须也带有全球视角，要提供全球性的解决方案。”德友汉明确地指出，他认为这背后的重要原因是中国在部分业务领域已经是全球的主导性的市场。

    最好的例子在上海浦东金桥，拜耳在此设立了上海聚合物科研开发中心；其中包括一个设备非常先进的鞋材技术中心。该技术中心2007年初被转移到金桥，当时中国已经占据了全球鞋材产量的60%。 按2005年的产量, 中国生产了70亿双鞋，分给地球上的每一个人都会有剩余。此外，鞋材行业必须非常靠近用户和设计的需求。这又进一步要求开发周期必须很短，而响应速度要很快。所以，作为生产和消费的双重目的地，中国是不二之选。

    此外，还有一个暗藏的因素：据报道，全球制鞋行业中大部分均以石油为原料。而工人在制鞋生产过程中不可避免要接触有毒化学品。为了应对这些问题，公司来到最靠近这些工人的地方，引入了一些绿色概念的技术手段。比如对于“EcoTrekker”绿色环保鞋的开发，其中的工艺基于可再生原材料，从而减少了制鞋业对环境和工人的影响。这种可持续发展观念在我们今年早先对该公司的报道中已有提及。德友汉总结道：“在这些主导市场，要在全球市场成功，必须先在中国获得成功。所以我们要先调整研究方向以适应中国的需求。这就是为什么我们这么主动地在中国建立研究和创新中心。”

    谈到创新，采访话题自然转到拜耳在全球最大业务：制药；同时不可避免地触及到了“专利悬崖”。这个制药行业专利期限的“拐点”与高失业率和低就医需求并发，从而导致了很多行业巨擘收入骤减。惠誉国际评级(Fitch Ratings)的报告指出，那些利润空间最薄，但是与“悬崖”最近的公司受到的影响最大。更糟糕的是，大量更便宜的仿制药涌入市场，加重了危机。

    不过，德友汉指出专利悬崖对于拜耳来说已经是过去的痛苦了。举例而言，当公司的强项、也是销售冠军的抗感染药——环丙沙星专利过期的第二天，销售就大幅下滑；这主要归因于仿制药的竞争。公司2004年的年报中指出拜耳医药部门的销售下滑了12.9%，而主要原因就是环丙沙星在美国的专利过期。该抗感染药物当时的年同比销售额下降了40.7%。

    当然，这些来自专利、宏观经济和竞争对手的压力最终鞭策了这些巨型企业，逼迫他们加大研发力度。德友汉证实公司现在有5个潜在的重磅药物产品处于研发后期，这意味着它们不久将有可能上市；此外他还指出公司为什么离专利悬崖较远是因为他们聚焦在特效药的研究上。

    惠誉预计只要价格上更灵活，最近几年被批准的很多特效药会成为新的畅销药, 而这也意味着在跨越专利悬崖之后大制药公司将推出新一轮高利润药物。但是有分析认为这一轮的药物研发和20世纪90年代初那一次繁荣的区别在于这次将更偏向对于各种特殊疾病的治疗。德友汉指出，拜耳研究中的特效药涵盖的领域包括抗癌和提高生活质量的药物等。惠誉也认为未来特效药将成为“制药公司从专利悬崖的下滑中恢复过来的主要动力”。

    当然，对于拜耳来说，他们的多元化业务自身就是抗经济周期的一种组合。“如果你有多个业务，就可以平衡。如果是单业务，则会受到经济周期、产品失败、专利悬崖等多重影响。”德友汉表示。不过，这种业务组合要成功，需要有大量的分析和理性判断。这个领域中，只要有不成功的商业方向，拜耳就必须舍弃。在过去的历史中，公司多次改变，剥离了大块业务，同时也参与了新的投资和收购。相对独立地运营这些业务，分支业务单元之间没有太多联动；需要各自在全球范围内证明自己的商业价值、投资的价值和团队价值。同时，在全球范围内作严格的损益平衡分析。据了解，公司有超过60个汇报单元负责损益报告责任。目的是要自我证明在市场上还处于优势地位。

    在这样严谨的管理架构下，公司在2001年到2008年之间内部依然做了很大的调整。虽然在外部我们看到一家正在庆祝成立150周年的多元化商业巨擘，但是在内部这家公司已经剥离了传统的化学品业务和部分聚合物业务，将其归到新成立的朗盛公司之下。而不能忘记的是这家公司曾经在传统化学品业务方面的能力非常强大，比如，德国拜耳公司的化学家弗雷茨霍夫曼（Fritz Hofmann）发明了人类历史上第一块合成橡胶。但是，现在这些都不再属于拜尔，而是朗盛的产品组合了。

    在另一方面，公司也在甄别很多早期产出有限但是长期潜力巨大的业务方向。比如作物科学在中国只占公司在该地区5%左右的收入，但是却被公司寄予厚望。目前中国有超过 20万零售人员提供作物保护类的产品，还有超过2,000家公司在提供作物保护类的产品。但是其中有70%是仿制企业，只有30%是创新类产品公司。这和全球的状况正好颠倒。更糟糕的是，作物保护方面30%都有可能是假冒产品。对于一家拥有优秀商业基因的公司来说，这些挑战是必经之路，仅仅是虚掩了未来的成功机会。