在经济衰退期间，几乎所有的CIO都会一次又一次削减IT成本。另外，几乎所有的企业领导者都希望IT部门年年都能为企业节省成本。然而，企业想要从IT 中获得的不仅仅是使运营成本更低：他们需要的是可以帮助组织扩大营收、获得客户和增值的技术。那些只关注降低IT 成本，忽视增值需求的IT 领导者是在走钢丝。总有一天，公司会想知道为什么组织不能在应用技术提高效率的同时进行创新。普华永道（PwC）听到越来越多的CIO在高呼：“可他们鱼与熊掌都想要！”

　　采用战略手段

幸运的是，一流的CIO 已经想出了办法，在降低运营成本的同时还能保持运营质量，且对业务创新措施进行投资。而且，那些最具战略眼光的CIO 正是借助提升效率，创造机会为增值措施进行投资。
　　这些CIO 使用的主要方法如下：

　　把运营效率看作一个存钱罐，用于存储研发新技术所需的时间和金钱。通常情况下，或者说，大多数情况下，IT 部门无法保留因为降低技术成本而节约下来的所有或大部分的资金，但往往还是可以留下一些。返还给IT 部门的时间和金钱将被用于扩大营收的计划，从而直接激励技术团队去寻找提高运营效率的机会。

　　同样，业务单位也可以自行寻找提高运营效率的机会，从而为创新项目腾出时间和资金。IT 部门和业务单位的通力合作将会放大这一效应，令组织收获更多成果。

　　把业务单位的工作人员当作代理技术员。循序渐进地鼓励这些员工与IT 人员一起探究诸如大数据分析、云计算服务、语义应用程序、社交网络和移动内容分发之类的技术问题。

　　这个方法不仅有助于消除IT 部门和业务单位之间的隔阂，还可以确保大家都以业务收益为第一要务，同时有助于IT 部门寻找机会应用科技来推动实现业务目标—这类机会也有助于他们获得资金支持。

　　比起让IT 部门自己的员工去开发高潜力的技术，然后再努力让业务单位接受，这种方法更有成效。IT 部门和业务单位应该协力寻找有益的创新。

　　严格执行标准化。例外和特殊情况会带来金钱和时间的浪费。每个业务单位都有其各自的立场，并且要求IT 部门交付专为自己定制的技术。事实上，大多数运营活动不具备或者不需要具备独特性—为辅助运营活动而实施的技术也是如此。降低因不必要的定制而导致的额外复杂度可以帮助企业降低成本，提高IT 部门的灵活性，并解放更多人力以寻找业务增值的机会。

　　为了避免让定制降低技术在整个企业内的应用价值， CIO 一定不能被视为总是说“不”的人。聪明的IT 主管会说服CEO 指定业务单位的领导人担任“流程协调总管”，避免IT部门担上对个别业务单位支持不力的罪名。

　　使核心系统与运作环境分离。业务单位的员工不能拿财务、采购、库存、生产和其他技术驱动的核心系统做试验，或者将其单独分离出来用于非核心任务。安全等核心服务也一样。但对很多部门层面的活动来说，实施同样严格的控制是无益的。事实上，禁止对运用移动程序、网络分析、过程建模、社交网络、协作工具、情景规划和使用苹果iPad 之类的新设备进行试验将会扼杀扩大营收的可能。

　　我们把这些以客户为中心的技术和流程称为“运作环境”，因为它们使我们更好地根据客户的行为变化和市场走势制定战略规划、挖掘顾客价值并与顾客进行互动—具备商业头脑的人可以利用这种环境信息创造营收优势。

　　避免让核心系统受到运作环境的干扰是IT 投资的关键要求之一。而另一方面，我们也要防止核心系统和运作环境变得毫无联系。许多CIO 利用管控机制，确保对运作环境的革新不会影响到核心系统。

　　例如，一家化工企业的CIO 让业务人员利用微软Excel 程序做他们自己部门的财务分析和可能性规划，但只有被批准的分析结果才能进入核心财务系统中。当试验分析被证明对整个公司有利时，CIO 就会通过现有的管控流程与其他业务单位的领导者一起将相关创新元素加入核心系统中。

　　另一位在消费品公司任职的CIO 则对创新中心投入资金, 为业务和IT 部门员工提供探索有关运作环境的创意和技术的场所。这种做法旨在提倡勇于探索的企业文化，这种文化主张, 创新并非某个业务或者IT 部门暗中完成或脱离组织其他部门独自完成的“臭鼬工作室”式（skunk-works）的特殊项目，而是基于公司利益的公共行为。公司的核心系统依然在CIO 的控制之下，而公司主管层级也能经由明确的管控程序考虑所需的变革。

　　不同活动适用不同的管控程度。这些CIO 不会采取千篇一律的管控方法。他们意识到，不同活动适用不同级别的管控，并且随着时间的推移，企业必须对管控模式进行重新探讨。这能帮助CIO 避免因过度管控而花费过多的精力。

　　例如，柏克德（Bechtel）的CIO 莱姆莱（Geir Ramleth）认识到，对于他的公司来说，管理诸如笔记本电脑和智能手机之类的终端用户设备的成本将越来越高。就像他在刊登于Technology Forecast 杂志2009 年夏季刊上的一篇采访中提到的，他的愿望是“任何人都能够通过任何设备，在任何时间和地点获得正确的资源”。

　　莱姆莱确保安全的方法是绝不把公司数据存储在终端设备中，而只将其保存在安全级别很高的公司服务器中。他解释说：“你可以使用自备电脑（BYOC）模式，在这个模式中，‘你买什么设备都可以。只要它能够连接到网络，我们就可以对其提供相关的服务。’”通过对安全手段从根本上进行重新定义，莱姆莱能够放宽昂贵且严格控制的端到端安全模式的一些条件。

　　但是，莱姆莱坚持数据中心的构成要素必须实现高度标准化，降低复杂度以减少成本和增加可升级性。在这些方面，严格的控制令企业节约了开支，提高了反应能力，并得以快速利用新兴的公共云服务。

　　具备全局观

在此类“鱼与熊掌兼得”的方法中，共通的一点就是这些CIO 站在全局的角度看待IT 的业务角色。IT不仅仅是个听命行事的下级部门，不仅仅是个“发动机房”，不仅仅是个技术提供者。但是，它也不仅仅是一道流程或者技术独 裁者。相反，IT 是一个重要的伙伴和合作者。它既能提供清楚的成本和利润分析，又能表现出团队热情，并且以实现公司目标为己任。

　在我们看到已经选用了这些方法的公司中，CIO 被视为企业领导层的一员。但是，在CIO 之下也依然存在以下合作关系：公司在各业务部门安排有IT员工与他们一起共事，所以，IT 部门可以很早了解到业务部门的利益所在以及他们有哪些具体的需求。而且，这些IT员工可以为业务员工的目标提供支持、分析和规划。从这个角度来说，IT部门像会计、市场营销和制造部门一样，是一个专门的业务技能部门。

　　普华永道创造了“情景CIO”一词，描述以成本优化的方式管理运营并为公司创造收入的领导方式。情景CIO 可以根据需要，在运营、控制（供应商、流程和优先任务）和战略这三个角色之间不停地转换身份，而同时深谙IT 如何能够帮助公司取得成功。

　　对于很多CIO 来说，IT 运营已经变得如此费时费力，因此不敢撒手不管。然而，紧抓运营不放意味着你既不能为公司贡献营收，也不会被视为业务领导者。因此，你需要委派称职的副手管理日常的运营活动，这样，你就可以放权而不必担心运营脱离正轨。
　　当然，你需要与你的这位副手保持联系，从而站在更高的层面观察IT 运营，并且将其运用于战略思考当中。你应当在必要的时候介入，但是介入只是例外情形，一般情况你都必须放权。

　　紧抓运营不放的另一个负面效应是，它会让人认为你们IT 部门的运营很脆弱或者员工很不称职。如果发生了上述任意一种情况，IT 领导者可能都无法在节约成本的同时保持运营稳定。

　　相比之下，一个情景CIO 可以从全局出发，意识到提高运营效率将创造机会增加收入，而满足增收需求则要求技术人员不能陷身在运营工作的泥潭中。

　　运营效率和营收创新可以互为助力：对IT 部门运营效率的创造性思考也能用于其他部门。这种关注可以在IT员工中营造一种创新文化，从而让他们更好地参与业务单位的创造性运作背景活动。另外，与业务单位一起探索以技术为支持的创新活动，可以帮助IT 部门用新思维重新思考其运作模式。

　　别误会：情景CIO 运用的方法并不简单，许多CIO可能并不具备积极参与各事务所必需的所有技能、自信和热情。但是，也有很多人已经具备了这种素质，还有更多的人可以培养这种素质。

　　任何一位CIO 想要希望成为情景CIO 并融入到业务运营当中，组织必须实现良好、有效的运作。但是，这并不等于万事大吉—这只是前提条件。