在当今快速变革的商业环境下，准确把握你所在企业的文化，意味着成功。一些领导者往往基于愿望，而不能理性地来看待他所在的企业的文化。正确理解，直面组织文化的现实问题，不一定令人愉快，但这是必须的。领导者所关注的常常是组织文化中那些最强烈的指标。让我们想象一下，当你向外界描述你的企业时，你该如何回答下面的这些问题呢：用哪十个词来描述你的企业？最重要的是什么？什么人会得到提升？什么行为得到奖励？什么样的人能被接纳？什么样的人不被接纳？管理者是否鼓励创新？那些标新立异的人是被接受还是被开除？管理者会奖励那些提出新建议、挑战旧有做事方式的员工吗？管理者关注员工的幸福还是关注任务和利润？

这类调查能够洞察到企业文化中一些隐含着的价值观。它可能并不是你所想象的那样。企业文化可能不是在会议上所提出的或者在网站上贴出来的、表面上被拥护着的价值观。那些价值观是理想的。你力求所做的和你想要赞同的东西，可能与你的实践所接触的价值观、信念和准则完全不同。

1. 内部的驱动，如组织的愿景、使命和战略，常常会被企业运用。例如，西南航空公司的员工，能精确地告诉你他们公司的战略是什么。这对西南航空文化和业绩的成功产生了深刻影响。一些企业的战略是去占领市场，去拥有唯一的产品、技术或服务，或者是努力保持稳定，拥有最优的产品或服务。

2. 组织结构也影响着文化。如严格、正式的命令形成的控制型组织结构，能提高职能效果，但往往会牺牲合作气氛下形成的创新。亚文化存在于组织的每个结构中，它们成长于不同的场所，它可能不同于主体企业文化。例如，一个市场部门拥有的价值观甚至会比主体文化更突出热诚；或者，研究部门的亚文化可能会挑战公司文化的主流价值观。

3. 领导力也是一个重要的内部因素，信念、价值观和假设往往出于领导。一个领导者的行为远远超过了那些简讯、便函或手册所要传达的意义。花时间在走廊里走走，与员工和客户交谈和倾听，会得到大量信息。

4. 另一个内部因素是人力资源管理实践，比如，雇谁？提升谁？解除谁或让谁降职？谁该得到劝告和指导？谁该得到培训？等等。员工如何得到奖励以及他们的表现如何被评估，往往传递着强大信息，决定着文化的形成。

5. 绩效评估在决定一个组织的文化中也扮演着重要作用。测量什么？是看重个人贡献还是看重团队贡献？等等。