随着越来越多基础设施和应用程序开发被外包或转移到云端，IT 部门的大量时间被解放出来，IT部门理应成为新时期企业业务的创新领导者，而CIO需要洞察潜在的创新机会，并推动创新理念尽快成为推向市场的产品。这些有些老生常谈的话并未成为事实，很多IT部门在企业内部成为边缘部门，在企业业务转型中，IT部门只是被动的去执行，而不能主动的引领变革。

这种现象新的部分原因在于IT应该如何被定义。最近一次会议上，我会遇到一位大型制造业公司的CIO，他要求匿名，他认为：当你把“IT到底是什么？这个问题抛给企业高层的时候，他们的答案归结为两个字“技术”，比如桌面虚拟化或ERP。这种一般的认知都弱化了IT部门在企业变革中的重要作用。

IT部门的身份危机对每个CIO的职业生涯都是一个重要问题。如今，当IT部门的传统业务被外包或转移到云端时，倘若不能对企业业务发展起到推动作用，IT部门的前景更加暗淡了。这位CIO承认：“在成为企业业务创新者之前，你只不过是ERP系统的保姆而已。”

在这家大型制造业企业中，这种情况有了很好的改观。过去，CIO并不会主导业务流程优化，此时的业务流程优化系统采取的分布式的方法。但最近三年里，该公司整合了所有不同的六个吗方法，并统一纳入CIO的职责范围之内，用这位CIO的话说：“这本该是我们的工作。”

他表示：IT部门不仅拥有执行能力，还能业务驱动力好控制力。让这些业务回归IT部门是自然不过的事情。

通过CIO的努力争取，让企业高层认识到IT部门在这方面的能力，从而为IT部门拿到了这个任务。但是，你的业务部门会听从这个建议吗？

医疗公司Hospira高级副总裁兼CIO Daphne Jones说：“业务部门对转型的理解永远停留在业务层面，而看不到技术层面的事情，或许是因为我们过多的强调技术，导致很多人对于IT部门的业务能力表示怀疑。”

来看看Jones是怎么证明IT部门的业务能力的吧：他们学习如何做账单，如何进行库存控制、销售等各种业务知识。Jones表示：业务流程方面的创新和转型应该从以下三点入手：

一个可操作性的管理方法。业务流程的每一步是如何操作的，比如从订单到货款，从记录到最终报告，从招聘到解聘等等。

一个结果管理程序。用来促进怎样把工作做到更好、成本更低，并通过它来衡量每天地额工作量。

业务流程的创新和转型从来都不是技术第一，而是业务第一，技术永远是围绕业务的。

企业对于IT部门的态度多多少少取决于企业的文化。刚刚从文件分享服务Scholastic公司离职的Lynn Costa认为，虽然IT部门具备引领业务转型的能力，但能否赢得这个机会依然是个挑战。

她表示：IT部门能否推动业务转型还取决于不同的行业，在很多高科技公司，比如高通，IT部门会作为企业业务部门的伙伴而共同推动创新，但在一些传统行业，比如出版业，IT部门不过是看守服务器和ERP系统的看门人。

这些同时也是机会。Costa介绍了老东家Scholastic公司的情况，IT部门通过部署与业务相关的解决方案，推动业务部门创新。这是一种整合协作式的工作方式，它是最有利于业务创新的形式。

最后，CEO的角色也很微妙。他的一举一动对企业发展有着至关重要的影响。IT部门能否得到CEO的支持也成为其能否“翻身”的关键，CIO与CEO的关系将成为其中的关键因素，倘若CEO看不到业务创新是IT部门的份内工作，这种“短视”的看法必将葬送企业发展的前程，这个时候，也就到了CIO炒掉CEO的时刻了。