23年IT行业工作经验、近15次担任IT项目经理，曾经在1年内同时负责4个信息化项目实施……他是同事眼中清高的“IT老人”，但在他身上不见一丝IT男的死板。他爱摄影、爱茶道，爱网球，也爱借书写毛笔字修生养性……在与记者两小时的交谈中，他言词严谨且不乏幽默，精辟哲言不断迸发。

他叫魏建新，是我国恢复高考后第一批学习计算机的大学生。他曾长期专注于制造业信息化工作，首批获得“高级企业信息管理师”资质;是国内第一个钻研TFT-LCD 行业CIMS(计算机集成制造系统)系统的IT工作者。从2010年起，他转身家装行业，担任北京业之峰诺华装饰股份有限公司(下称业之峰)CIO一职。

“信息化系统之于企业，好比下水道之于城市，成就不易显现，一旦出现问题，后果却可能是灾难性的。”魏建新在接受记者采访时表示。他一直保持着平和心态，锦衣夜行在国内IT圈。

三七原则：重业务

2010年7月，业之峰进行信息化项目建设招投标时，魏建新作为外聘顾问负责对7个方案进行评标。魏建新从供应商产品技术方案质量、顾问水准、实施能力，甚至员工素质、讲课逻辑等方面全方位衡量了候选团队能力，并总结了十几页材料。“无心插柳柳成荫”，正是这些中肯的建议，让魏建新成为业之峰董事长张钧心目中CIO的最佳人选。

一个月后，魏建新上任。通过这次招标，魏建新深刻认识到业之峰在信息化建设中的挑战：业之峰信息化需求还不够明确，“若操之过急，则很难实现信息化发展的战略目标，急需将信息化需求这条‘虚线’变成‘实线’。”

整个过程花费了魏建新3个月时间。初到业之峰，魏建新从业务入手，着手细化、优化、固化业之峰的业务流程。据了解，魏建新共优化了171项流程，涵盖决策、管理、运营等业务范畴。

业内人士将CIO定义为信息化理念的传播者、信息化战略的制定者、信息化项目的实施者、信息资源的整合者。而魏建新强调：“CIO一定是业务链的整合者，这是最重要的。”他认为，企业信息化应该坚持三七原则，即业务和IT所占比重分别是70%和30%，“没有融入业务，IT项目根本就无法落地。”

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梳理信息化流程完毕，“虚”线已变“实”线，魏建新计划为业之峰信息化项目进行二次评标报价。为了给业之峰选择最佳解决方案，魏建新和供应商开始了一场“斡旋”。

最初，“心中有数”的魏建新并未告诉供应商业之峰信息化实施范围，而是给供应商画了一个庞大信息化需求的“圈”，当然这个“圈”包含多个业之峰当时不需立刻实施的信息化单元。于是，不知情的供应商纷纷给出了1000万~2000万元，甚至更高的报价。

“人天成本单价是固定的，这是圈内规矩。”魏建新说，通过这次报价，魏建新牢牢掌握了多家供应商的人天报价及人天工作量。出乎所有竞标者意料的是，不久后魏建新提出只做某几个模块、需重新报价的要求，“这时，真正透彻了解业之峰信息化需求、方案质量高、性价比好的供应商就脱颖而出了” 。

最终，魏建新以较低的价格选择了知名的信息化实施公司
，2011年6月21日，业之峰启动了家装行业首个超过千万级的信息化建设项目。2009年，魏建新被评为“2009中国最具价值CIO”，2011年荣获“2011年度中国优秀CIO”。他眼中的信息化有“两个动作”，分别是作业流程、管理流程的构建和优化;利用IT系统固化落地。

“CIO的门槛很高，要与CEO一样懂战略，与COO一样懂运营，与CFO一样懂财务，与CTO一样懂技术，与CMO一样懂营销……另外，还要能写代码、会做网线、善于沟通协调、管人理事。若仅仅做成功几个项目，不算什么。”总结多年IT经验，他告诉记者，字字铿锵。

信息化程度领先同行五年

“目前，业之峰信息化系统采用私有云形式，业之峰所有分公司访问公司资源，像登录新浪网一样便捷。” 据了解，业之峰的分支机构遍及全国各地，有25家直营分公司、90余家加盟分公司、200余个店面，2000余名设计师，构成了中国最大的家装服务网络。

业之峰信息化正朝着商业智能、数据分析等领域发展，目前已形成170多张报表，181张BI业务图表，魏建新认为业之峰信息化系统处于持续优化阶段，更深需求还在被不断地挖掘中。他认为，目前业之峰的信息化程度起码领先同行五年，业之峰已突破以往信息化建设缺乏整体布局和功能单一的瓶颈，实现科学规范的管理。

魏建新一直致力于打造家装行业领先的业之峰信息化水平，打通从下到上的基础架构层、业务运营层、业务管理层，以及决策支持层等，最终实现公司的供应链利益最大化、绩效考评动态化、管理控制一体化、财务业务一体化。

做好这一切，魏建新有独门理论。他认为CIO应坚持“五镜原则”。一、放大镜。从大处着眼，将信息化放在战略高度去思考。二、显微镜。见微知著，防微杜渐，落地是关键。三、望远镜。CIO眼界要远，要看到别人所看不到的问题。四、太阳镜。看淡一切荣辱得失，对信息化成果的期望值要合理。五、哈哈镜。保持好的心态，尊崇法则，顺势而为。
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