随着知识经济时代的到来，人类社会的存在和发展越来越依赖于知识的更新与发展，而与之相适应的管理模式也发生了根本性变革。

    著名未来学家托夫勒在他的《权利的转移》中分析指出：人类历史上权利的来源已经从暴力、财富转移到知识，企业知识资源将成为与人力、资金、能源等并列的资源，并且成为企业的第一生产要素。

     随着环境的变化和需求的升级，中国制造面临着巨大的压力，从“中国制造”到“中国创造”的转型迫在眉睫、势在必行。但如何转型、如何升级成为摆在中国制造企业眼前一道必须思考的问题。中国先进的制造企业虽然在全球市场上拥有较大的市场份额和一定的口碑，但与全球的先进制造企业相比，无论是效率还是效能都存在着巨大的差距。其根本原因之一在于我国制造企业欠缺对于知识内容、知识型员工有效的管理，知识资源在数量和质量及利用率上跟国外同行差距很大，存在着明显的知识劣势。

    中国第二代知识管理
    知识管理在中国大陆的传播和实践已超过1 0 年，有众多的研究机构对知识管理进行了较为深入的研究，也有包括政府、企业、N G O 等机构进行了多样的知识管理实践，并从中积累了较丰富的经验。中国的知识管理实践可分为两代，从1 9 9 8 年到2 0 0 8年，被称作第一代知识管理。在这十年里，知识管理项目大部分停留在尝试阶段，做的主要工作为买系统、存文档，将知识管理等同于知识管理软件或者知识文档。但随着社会环境的变化，即便存上文档，也不一定有人看、有人用，中国第一代知识管理被戏称为“建档伟业”！

     中国第二代知识管理是基于中国各类组织需求基础，符合中国企业发展现状并能适应变化形式（世界是平的、信息爆炸、互联网、社会化等）的知识管理实施方式。它包括3 个特点。基于具体的企业管理需求，知识管理实施必须基于中国现阶段的组织管理需求而非基于知识管理本身。当问到企业为什么做知识管理时，通常的回答是“我们老总要做的！”知识管理要满足老总的需求，但更重要的是满足不同层级管理者和知识员工的需求。中国第二代知识管理强调K M（K n o w l e d g e   M a n a g e m e n t ）要直接解决组织中的具体问题，基于问题出发，分析不同职能的具体工作，比如研发、市场、服务、生产管理中的知识需求进行。

      强调知识利用而非保存，保存海量的信息和知识只能给用户造成困扰，提升员工评价信息和知识的成本，降低员工工作的效率。在中国第二代知识管理中强调知识的产出、保存、传递都是基于“用户”的需求，而不是为了保存多少知识文档。更近一步说，知识型员工大部分时间都需要做自己“不熟悉”的工作，而对于自己“不熟悉”的工作，并不可能知道自己的知识需求。所以，知识的利用和展示必须帮助用户解决“不知道自己不知道”的问题，需要通过分析知识型员工，知识工作的使用环境、场景去主动展示知识。
      借鉴互联网思想而非拷贝，作为知识管理实现的重要工具，知识管理系统的价值不用怀疑。但现状是，许多知识管理软件在互联网的挤压、对照下显得“特别难用”。由于知识管理工作并非业务工作本身，当工具不好用的时候，用户就会“用鼠标投票”，选择拒绝系统的使用（这也是为什么许多知识管理平台没有人使用的原因），所以知识管理的工具必须借鉴互联网“吸引”用户的思路，用简单的方式解决复杂的问题，但组织环境与互联网环境差别很大，知识管理工具需要在吸收互联网思想的基础上适应组织内部可控的环境。

   当前制造企业知识管理现状

    在制造企业中实施知识管理，将从根本上改变现行的产品设计、制造和管理模式，简化产品设计、制造的作业流程，使产品的研制技术得到明显的改善，进一步提高企业的市场快速应变能力和产品开发能力。但是，在制造企业中实施知识管理，除依靠一些技术手段之外，还必须从组织、制度等方面采取一些措施和策略，如加强企业员工对知识管理的了解，通过分析企业对知识的需求和企业的知识构成制定相应的知识管理策略。尤其在知识管理实施前期，必须让企业从上到下对知识管理有足够的认识，形成良好的知识管理实施氛围。

     制造企业对知识管理有一个普遍的、片面的认识：制造企业的知识管理就是建立一个知识库来支持产品设计和制造。事实上，在企业中实施知识管理是提高企业管理水平的实现手段。它以知识工程为基础技术工具，它不仅仅是建立知识库，还包括规范知识流程、建立基于知识的工作方法，形成知识共享的氛围，使企业逐步转变成为一个知识型、具有核心竞争能力的企业，为企业长远发展提供必要支撑手段，这才是实施知识管理的最终目标。

     制造型企业知识管理实施需要按照中国第二代知识管理实施的框架，考虑知识管理共识、知识管理组织架构、知识内容组织、知识管理系统、制度和流程、推广和运营，而最核心的是要明确知识管理的目标，即通过知识管理解决何种问题，该问题必须明确。不能“通过知识管理提升效率”，而需要明确为“工艺工程师重用之前积累的工艺方案”才可以操作和执行。

      另外，在制造型企业知识管理实施的过程中，需要基于不同的职能采用不同的知识管理方式，确定不同的知识管理目标。例如，可以按照采购、研发、生产、营销的思路分别确定不同的知识管理目标和实施方法。
   制造企业知识管理成功案例分享

        N Z 轨道客车公司，主营业务为铁路客车和城市轨道车辆的研发、制造和销售，员工超过1 万人，其生产的铁路客车（普通客车、动车组等）覆盖全国各铁路局，地铁车辆也在国内众多城市运营，并出口多个国家和地区，年营业额超过1 5 0 亿元人民币。该公司具备较强的技术研发能力，设有国家级的企业技术中心、相关技术领域的博士后科研工作站，并有一支层次分明、专业搭配合理的高水平科研队伍。公司在2 0 0 6 年引入世界铁路行业标准（I n t e r n a t i o n a l   R a i l w a y  I n d u s t r y   S t a n d a r d ，I R I S ）的过程中开始着手探讨知识管理的问题，在2 0 0 7 年建立了部门级的知识库，但在知识库建成后面临着高质量内容的缺乏、知识库无人访问等问题。在2 0 1 1 年，公司领导愈加认识到知识管理的价值和作用，开始着手公司级知识管理规划和实施。

     知识管理规划    经过系统地学习、参观和交流，公司高管和领导层都认可知识管理对于N Z 公司的价值，同时也认识到知识管理并非一蹴而就，所以N Z 的知识管理需要长远规划、分步实施，即要在明确N Z 公司知识管理的总目标（建设知识型、创新型的企业）外，更详细规划出近期（一年内）的具体目标。对于近期目标的设定上，为避免知识管理“飘在空中无法落地”的问题，N Z 公司主要选择研究院（技术中心）、售后服务中心两个部门进行试点。知识管理的步骤、方法按照“基于问题解决的知识管理”思路进行。

       在核心问题的界定上，N Z 公司采用聚焦战略，每个部门和职能核心问题不超过3 年，集中火力解决核心问题。在经过深入调研和分析的基础上，最后确定技术中心的核心问题为引进技术和工艺的消化。由于高铁大部分技术从国外引进，如何快速进行知识转移、在遇到问题的时候如何快速确定求助的专家和便捷的求助渠道、如何让新毕业的学生在半年内能够完成基本的设计工作，都是亟待解决的问题。

        同时，N Z 公司在知识管理规划中确定了支撑知识管理实施的组织架构（什么部门负责、谁来负责、负责的人需要何种能力、如何考评），并建立了相应的制度和流程。知识管理需要持续推动和运营，在N Z 公司的知识管理规划中还确定了不同部门知识管理实施的关键节点、推广方法和策略，并提出了所需要的I T 系统功能需求。知识管理实施    由于有了明确的知识管理规划，N Z 公司试点部门的领导、员工都明晰了知识管理对自己工作的价值，并知道如何参与、该做什么。由于规划是基于具体而明确的问题，所以在做知识管理操作的时候，N Z 公司相应部门人员积极性都较高。在对知识内容组织、知识专家进行分析的基础上，N Z 公司重新搭建了一套更加切近需求的知识管理系统平台。

        主要包括知识库，对之前已有的知识库功能、性能进行了改进、优化；知识专家地图，对各领域、各维度专家进行了梳理，并基于需求设计展示和专家利用的方式；知识社区搭建，建立了专家知识出版工具，基于知识专家的问答体系、员工间知识分享客户端等工具。

        N Z 公司知识管理系统平台有一套较强大的知识管理活动测量体系，可以对知识型员工在平台上的所有活动进行记录、计算得分等功能，可以产生各种基于决策和管理的报表。经过2 0 1 1 年的整年试点，N Z 轨道客车公司的知识管理取得了较明显的成效，新员工成熟的时间从之前的超过6 个月减少到平均4 . 5 个月，知识转移更加流畅，更加方便地利用各种专家，促进了专家的隐性知识显性化，沉淀了超过1 5 0 0 份以上的经验文档。随车服务的售后服务人员能力明显提升，发现故障到问题解决所耗费时间明显减少，受到各铁路局的表彰。