Using Advantage 运用优势

「优势」的根源是「差异」，是对手间的不同处。在真实的对战组合中，双方的差异数量多如牛毛。领导人的工作是去辨识哪些差异是关键的，是可以被转化为重要优势的。

在十多年「量产式教育」的过程中，我们被鼓励从众，任何离群的表现则会遭到惩罚。因此，我发现当决定要成为创业者时，我们必须要先「Unlearn」从众这个脊髓反射，即使业界大家都是这样做，也要先思考「Why Not」，才能从那边创造出差异，进而产生出竞争优势 — 不，做同样的东西但售价比对手低，并不是真正的竞争优势。

一个优势要可以持久，势必要让你的竞争对手无法复制它。或者更确切的说，没办法复制这个优势底下的战略资源。

竞争优势是一个先天上的优点，一种做事的态度、方法，或是运用这些优势所创造出来的产品。举例来说，1997-2011 年的 Apple，其竞争优势是 Steve Jobs 的品味，他们坚持用极简、工业设计、垂直整合、每年改版一次等态度与方法去做产品，以及做出来的 iPod、iPhone 与 iPad 等产品。这些竞争优势都是可以被竞争对手模仿的，但 iTunes、App Store、苹果商店与经济规模，也就是 Apple 利用其竞争优势所创造出来的资源，则很难被对手所复制。

因此，一个领导人除了必须要了解自己组织的竞争优势在哪里，还需要运用这些优势去创造难以被对手复制的资源。

竞争优势与财富之间的链接是动态的。当优势增加，或是对优势产生的资源的需求增加，则财富才会增加。

竞争优势，或是优势所创造出来的战略资源，并不是创造了之后就可以坐拥宝山，享受一辈子的福报的。事实上，优势与资源会「半衰」，众多的竞争对手更是永远都在后面追赶。所以一个组织的工作是不断想办法拉开差距，也因此为什么 Apple 会每年出一款 iPhone，而不是一款 iPhone 卖 10 年。也因此 Apple 的竞争对手试图用更高的产品更新频率、更多的产品样式去减弱 Apple 的竞争优势。也因此，虽然 Apple 拥有极大的战略资源，一旦 Steve Jobs 离开，人们预期这样的竞争优势将会衰退，所以 AAPL 的股价就开始下滑。

Using Dynamics 乘势而起

重大的改变浪潮就好像地震一样，它会创造新的战略高地，也会弭平旧的高地。

最好的例子就是网络游戏产业正在经历的板块位移，由于智慧手机的普及，让非常多的玩家从玩桌机游戏，快速的转为用 Mobile Apps 玩游戏。这让许多仰赖所谓「Online Game」风潮占到高地的游戏厂商顿失优势，而让许多 App 游戏厂商有机会乘势而起。

那些「不重视细节」的领导人在承平时刻可能表现不错，但乘势而起需要的是对改变以及改变的根源「密切的感觉」。

一个领导人要能够辨识板块位移，除了看见世界的变化之外，还需要知道变化发生的真正根源，也就是之前提过的，看见世界的五个层次的能力。其中 Rumelt 提到有五种迹象，可以协助你感受到浪潮的来临：不断升高的固定成本、政策的放松管制、普遍的预测偏差、既得利益者的反应，以及理想的状态。