商业模式创新实际上要有起点，和一个大的目标有结合的。1998年10月光线传媒创立的时候，我心里的目标是1999年7月1号开播的中国娱乐报道。我想通过这样一个娱乐资讯节目，来报道娱乐界，判断娱乐界，影响娱乐界，最终要进入到娱乐业本身，这个节目本身是传媒领域，最后要进入娱乐领域。这是全球所有传媒娱乐集团所共同的模式：全娱乐加传媒，娱乐和传媒相互支持。

比如现金流角度来讲，娱乐业的现金流一定是波动的，有大小年之分，产品和产品之间没有关系，忽然需要投入很多的资金，所以有很大风险。而传媒行业的现金流是稳定的，一旦建立这个渠道，打响一个品牌，比如湖南卫视一旦频道开播了，每一天所要做的工作就是不断的填充新的内容，就不断的有广告产出。她可以几十年的去经营这样一个频道，现金流非常稳定。而当一个不稳定的现金流和一个稳定的现金流相互补充的时候，这个公司就会变得比较稳定。

有的公司不这么做，比如米高梅，它就没有归到一个传媒娱乐集团旗下，拍几个影片就赔得破产了，被收购了。而像迪斯尼公司、时代华纳、NBC这样比较成功的公司都有传媒娱乐业务做支撑。当然传媒和娱乐还有很多的共享：内容资源共享、广告资源共享、人才资源共享等等。

但当2006年我们要进入电影行业时候，整个电视行业都出了问题，两台合并之后导致市场竞争的减弱，民营公司普遍遇到了困难，大部分公司都死掉了。那时候我们有四个业务同时在推进：活动业务，大型娱乐活动，电视剧业务，互联网业务和电影业务。这四个业务里面，有一个业务是失败了——互联网。我后来发誓说，我再也不自己主动做一个网站，我一定是投资收购的方式重新进入。而其他几个业务，总体还是成功的。在电影领域来讲，我们去年占华语电影市场份额的16.5%，今年估计会超过20%。

去年我们和华谊占华语影片市场份额的45%，今年我们会超过50%。我们两家都可能达到30亿元的票房。而在之前，他们这些公司都是15年以上，我们只做了6年半。为什么能做到这一点?这是因为我们很多方面改变了他们原来的做法。

秘密一：发行

我们选择了一个突破方向——发行，在电影领域做发行。全世界所有大的电影公司，无一例外都是电影的发行公司，是发行为龙头的综合性电影公司。只有发行能控制上游的制作和下游的影院，就像一个瓶子的口，像这个杯子的口，里面是内容，上面是市场，中间必须经过这个口，水才能倒出来，发行公司就是把关的这样一个环节。

你可以一年发行几十部电影，但是你要自己制作的话，两三部就不错了。因为你是发行，掌握市场，所以对影片有更好的判断力，有更多的机会，别人想找到你，有更多的投资机会。所以发行要做好。

但是我们发现传统发行的方向是错误的，比如过去五个人就能够做一个发行公司，和全国的院线打交道。全国几十条院线，大的就那么几家，搞定几个院线，院线指导下面的影院排片，发下去，钱收回来，就完成了。但是市场已经发生了变化，影院数量从几百家到三千多家，每个影院都根据自己的情况排片，不听院线的。这时候几个人能做什么?比如影片上座率很高，希望增加排片，但是无法去协调。不是每个影院能做到好影片马上排，不好影片马上下映，所以你需要说服他们，这也意味着你要有许多人才能做到。

再比如说，传统发行公司是有宣传部门，这个部门主要和全国性媒体打交道，通过全国性媒体覆盖全国覆盖观众。问题是每个地区都有媒体，宁波地区宁波电视台是很强的媒体，我们在北京搞得定宁波电视台吗?连有什么节目，收入是什么都不知道。所以宣传人员必须和每个城市的媒体打交道。

所以，你就要建立地面的发行系统，而不是高高在上的中央总部式的发行系统。

四年多以前，我们在全国七十个票房最高的城市，都安排了一个人每天和当地的影院、院线打交道，事实证明效果非常好，这个系统可以吃掉30%到40%的票房。《中国合伙人》这个电影最初我没有投资，发行也不是我，但是后来陈可辛导演却让我们来发行，最后证明发行效果也很不错。影片是好票房的主要保证，但是发行的系统是起作用的，而这个作用是创新带来的。

秘密二：为和不为

创新还表现在企业内部的系统的创新，你有这样创新的理念。首先，必须改造自己的内部，中国人往往习惯于什么都自己做。但是这个边界要放在哪里，哪些自己做，哪些放到外面做，这个必须想得非常清楚。比如说预告片有专门的预告片公司，那么问题是，这些预告片公司能从市场角度考虑问题吗?你把这个任务给他的时候，他做得不好，他能迅速有效解决吗?还有海报，很多电影都有发布会、首映礼，这些活动都是外包的，甚至连宣传部门都外包了。这几个非常关键的环节都外包了，那你干什么?这些要核定的东西必须掌握在自己手里!

我把这几个部门全部设在公司内部，天天和他们开会，有问题马上修改。我们可以二十四小时，不休息的把东西做出来。比如《泰囧》要上映，按照传统的方法，赶紧找预告片公司做预告片，而我们第二天早上就出来了。如果拿到外面去做，至少要几百万，而且不是这个做法。

比如有的不需要做，我是全国唯一一个明确提出不做影院的公司。我不认为影院是电影公司的核心。我是做生产的，那我就必须自己建百货店专卖店吗?还有我为什么一定要养自己的艺人?不可以用别的艺人吗?这些事不一定要做。但是有些还要重新回来做，因为我们可以一下子做到更有影响力的程度。比如院线整合，整合到十个影院，我们进行投资，马上就排到拥有全国前五位的投资，这就值得投。

秘密三：产品创新

我们现在产品首先涉及到是人。我的黑板上大概列的是一百个左右的华语片导演，我这里面可以合作的大概是五六十个而已。每个导演都有一些问题，我们需要多少个导演?我们需要二百个以上的导演，因为每一个导演，一年拍一部片子，二百部，我们现在的量就是二百部以上。

我又立志于成为一个行业领先的公司，就必须承担起行业的责任，行业不好我也不会好。两年多以前，我们开始要做华语片，开发新导演。从去年到现在，我们上的五部处女作导演的影片，前四部也没有赔，现在上的是第五部，大概到1.6亿的票房，已经收回成本了。事实证明，你开发这些导演的时候，肯定要冒一定的风险，但是成效也是巨大的。

现在华语影片里面，票房最高的电影都是电影演员做导演创作的，大家知道吗?你们可能都想象不到。徐峥、赵薇、成龙、周星驰和姜文全是演员，但是他们成了最成功的导演。所以我们现在在这方面也下了很多精力，我们每天都在接触新导演，接下来邓超和吴秀波也会做导演，这是产品的创新。

秘密四：类型片

光线传媒是个商业公司，我们做的是商业类型片，美国一百多年历史证明，商业类型片是可以的，比如《致青春》，它是中国青春类型片，反映的状态、人物、故事和中国接地气。《泰囧》是公共喜剧，他装的是当代中国的中产阶级的内心困惑，关键是冲突。

接地气之后，类型片就有了安全性，然后结合之后就能找到生存的票房基础。所以现在这种类型的影片，往往都是成功的。

秘密五：连续性

在我们这个行业，有一些经验可以借鉴的，前两天看了美国即将上映的影片，无一例外，全是系列片的续集。这就是解决产品的连续性的问题，可以降低成本，形成观众期待，培养新的演员等等，而且它的成本也是比较低的。

米高梅公司破产了，但是它仍旧有价值，因为它有007这个品牌，这个品牌已经生产了22部到23部的影片。那么在中国，还没有人做这件事情，我们以往都是说，拍这一个影片成功了，接下来拍第二部。美国人的做法：上来就是规划，一部一部开始。

我们现在和美国人谈拍摄，后续都是设置好的，我们做《四大名捕》，上来就三部的版权，《泰囧》的续集，明年上半年也会开拍。不管票房能不能够大卖，但是我觉得这种思路是我们应该有的。

秘密六：商业联盟

一个公司再有能力，你一年能生产十几部电影就到头了，那你怎么能够保持继续领先?我们就找到了这样一种新的战略——商业联盟。我联合了一堆好的电影公司，他们的电影项目都是我的项目，我来投资，我来帮他看剧本，找演员和导演，然后我们来发行。

同时他们的电视剧项目也是我的项目，因为我没有电视剧部门，我利用我电影方面的优势，我就讲，你要我帮你做电影，电视剧必须也让我投资。然后我就选好的电视剧投资，今年有十部电视剧可以实现上映。这种影视公司现在有五六个，这样可以使我们持续保持行业的领先地位。这些项目可能是上百个甚至几百个项目之中选择出来的，对我来讲是利益最大化的项目。

所以，通过这种持续的改进创新，我相信光线影业未来三到五年时间里，应该可以保持行业的领先地位。

我们是一家制作音乐内容的公司，您刚才说光线传媒的特点是在电影发行。现在北京在全国有很多生产内容的中小型团队，包括影视、音乐，都有这样的团队。未来文化产业发展中，像生产内容的中小型团队，他们的地位会变得弱还是强?以及生产内容的小团队，怎么跟大型的运营商或者发行商去合作，能够获得更大的收益?

王长田：中国电影制作公司超过一千家，电视剧制作公司超过三四千家。在电视剧这个领域是B2B的模式，每一家都可以搞定所有的事情，不需要中间商。所以今天我们有两个案例，都是做B2B的，对B2B我会额外小心，自己能不能搞定，会不会倒闭，这是核心的问题。而电影是B2C的领域，这就非常复杂，如果不通过专业公司搞，自己去搞就会非常复杂。所以在电影这个领域分工是一个主流，就是制作公司把影片制作出来找发行公司去谈，我这个影片能不能做，多少钱，愿不愿意发行愿不愿意投资。

所以我有一比喻，一个制作公司上来就问发行公司两个问题，第一你愿不愿意发行我的项目，答复是肯定的，就问第二个问题，你愿不愿意投资和我共担风险?如果也是肯定的，60%、70%的风险就避免了。

制作公司也可以做得非常好，比如说《钢铁侠》、《蜘蛛侠》那个公司，比如皮克斯公司、蓝天工作室等等，他们都是制作公司，品牌很大，发行公司也要巴结他们，实现签合约，所有的影片都买断了，我自己签，你去研发。是这样的合作的方式。

相信在音乐领域也是类似的，音乐也是B2C的生意，所以我觉得要你成为一个，从制作公司，也可以做成一个发行公司。我认为将来音乐领域发行公司肯定是最大的，然后是比较有生产能力的制作公司。因为发行公司有平台。要么你自己做，要么和别人合作。一直都是有那个，所以美国的好莱坞的发行公司都是制作公司开始的。做了发行公司之后就跟别人合作，又把社会资源吸引到一起。这是一个模式的方向的选择问题。

王长田：我关注好几年了，想进入演出这个领域。我们今年会有一些动作，比如会入股一家戏剧的公司，做舞台剧的。当然现在舞台剧也不仅仅是，包括话剧包括音乐剧等等。

投资思路是什么呢，因为这个公司一方面演出是有收益的，不多，一年几百万利润。但是我更加看中的是创作能力、研发能力。比如同名的一个舞台剧，可能会改编成一个电影。又从这个电影打响品牌之后又可以变成电视剧。我们的规划就是这样，这家公司有几个品牌是不同的。我现在不说是哪一个，而且它的第一部电影就会拍摄。

还有大型演出、演唱会、地方政府的节庆活动、企业娱乐营销活动，都是这个领域。现在最大的问题是这个领域没有领导者，我现在说我自己是这个行业最大的，但是一个亿的营业额，大到哪里去?没有整合者，因为属于创业领域，最大的问题是你的资源非常分散，很多资源都通过关系才能搞定。谁家也没有那么强的关系，到最后又全部分散，从业人员也非常复杂，一个主持人，就说我哪个弟弟跟市长说说，就搞你这个活动吧。

但是我认为这里面有机会，集舞台演出、大型活动为一身的机构，在美国是有的，他们有这种东西。我觉得未来这是有前途的，但是要找到好的模式。

中国的动漫产业，现在能赚钱的几乎没有，大部分都在亏欠。我们从一个动漫的技术公司，做了一个商业模式上的转型。我们打算像迪斯尼等等全球知名的动漫品牌，把家具用品领域的授权全部拿下来，全部做前端的设计，然后后端在做互联网和线下体验店的O2O的销售模式。这个原来是一个动漫的产业公司，现在完全从产业出发，成为一个产业文化化的这样一个概念。我想能不能对我们这么一个巨大的商业模式的变化，能够给我一些指点?

王长田：你们的模式非常类似奥飞动漫的模式，他们是目前中国最成功的一个动漫公司。因为它是从玩具开始，往内容去介入。然后为了不断的开发新的玩具和促进玩具的销售，又不断的开发新的内容，创作一些新的品牌，或者引进一些新的品牌。你跟他有点类似。

这是一种方式，但是另外一种方式的话，我觉得无动漫本身作为内容的这么一个业务的话，我认为它的机会马上就该到来了。比如动漫电影，动漫电影我预估在最多五年以内，国内动漫电影会超过十亿的票房。这个大家可能想不到，现在最高是一个亿，喜羊羊，但是我们有机会超过十个亿。今年占华语票房的比例，我估计会达到10%。我们暑期有两部动画片会上映。我也在接触一些动画公司，在试图进行投资。原来这个阶段，因为政府给一些扶持，我们来料加工，给外国做加工，但是我们的电视台又是完全垄断化的经营，所以根本就赚不到钱。

那现在因为有了游戏，又有了新的电影的增长，因为有了玩具这样一些商业模式，所以这个行业正在迅速增长。我相信大概是，这个行业很有可能在两年之内就会形成大概五六家大的动漫公司，不超过十家大的动漫公司，共同影响市场的这种状况。希望你们是其中一个。