事实上，商界有不少人是扮演拯救者的角色的。比如稻盛和夫拯救日航，乔布斯拯救苹果，郭士纳拯救IBM。他们拯救企业都有自己的法宝。当然，也有一些不成功的案例，如诺基亚的埃洛普，惠普的惠特曼等，他们也有自己的“败笔”和“罪状”。

一、乔布斯让苹果起死回生的11个良方

1997年前的苹果公司一切都糟糕透了。公司股价从1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元，年销售额也从110亿美元跌至70亿美元，市场份额更是从原本领先的12%跌至4%，而且这一颓势似乎仍要持续下去。

1997年底，苹果公司通过收购乔布斯创办的NeXT公司，使乔布斯在5年后重返苹果董事会，挽救危机。可当时，外界普遍不看好乔布斯。

乔布斯的回归以及与微软的联盟，把苹果公司从死亡线上拉了回来。设计创意非凡的品牌广告、取消授权业务、精简产品线，乔布斯所做的一切，都是让苹果努力回到好产品、好营销和好分销这些最基本的东西上。

有人总结乔布斯让苹果起死回生并重塑辉煌的11个良方：

1.化敌为友

你能想象百事与可口可乐、Verizon与AT&T之间的联姻吗?1997年苹果和微软宣布合作带给外界的就是这种诧异的感觉。在经过12年的亏损后，苹果急需资金注入，而且要很快到位。于是，乔布斯请比尔·盖茨(Bill Gates)出手相助，后者向苹果投入了1.5亿美元。乔布斯当时宣布，“苹果与微软的争霸时代已经结束。此次合作将可以使苹果专注于为这个产业做出更大的贡献，令公司重新振作起来。”

2.设计注重美学

作为一个伟大的推销员，乔布斯清楚美学的重要性，他很早就意识到苹果的一些产品看上去过时了。1998年，乔布斯在苹果办公室召开了一个会议，他对在场的所有人说：“大家知道我们公司有什么问题吗?产品太烂了，我们的产品不够吸引人。”今天，苹果的产品已经成为的最漂亮的科技产品。今天，从彩色iMac到超薄iPad，苹果最引以为豪的就是制造出了最漂亮的科技产品。

3.转变经营思路

苹果最初只是一家电脑公司，乔布斯并不满足于原地踏步，他清楚，要想真正成功只能把业务范围拓展至更多的领域。随着Final Cut Pro的推出，苹果开始了自己的扩张步伐，接连发布了MP3播放器、iPhone以及iPad等热销产品。2007年，乔布斯将公司名称从苹果电脑改为苹果，用以体现一种更新、更宽广的视角。

4.另辟蹊径

其他的零售商都不愿为苹果产品提供足够的空间。那怎么办呢?乔布斯的解决之道是自己开店。如今，这些遍布全球的苹果商店是“计算机零售行业的宠儿”。

5.激发购买欲望

乔布斯的确不用所谓的“焦点团队”(focus group)，相反，他总是在努力让客户明白自己的真正需要，而不是获取他们的反馈。消费者研究机构Yankee Group主管卡尔·豪(Carl Howe)说：“苹果有很多成功的例子证明，它能激发用户的购买欲望，让他们买下原本以为不需要的东西”。去年，在苹果推出iPad以后，许多人对这款产品的热销十分吃惊。迄今，iPad的销量已经接近2000万台。

6.产品环环相扣

苹果推出的产品都是内部创新的结晶，每一款产品都和其它产品有联系。例如，iPod几乎实现了与iTune的完美结合，而iPad和iPhone也完全融入苹果的应用商店。正如乔布斯所言，“创造力就是将各种东西连到一起”。苹果的成功经验表明了产品环环相扣的重要性。

7.汇集各种背景人才

能经营公司的人不全是毕业于常春藤联盟的高材生。乔布斯曾经说过，“让Macintosh大获成功的一个原因是，参与开发这款产品的人是音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家，他们碰巧又是这个世界上最优秀的电脑专家”。

8.不断创新

苹果的“非同凡想”(Think Different)广告宣传活动曾在20世纪90年代后期曾轰动一时，也是历史上宣传效果最好的广告之一。这则广告语激发了人们创新和发明的热情，这也是今天苹果的企业文化内涵。

9.简单至上

简单就是一种莫大的幸福。苹果设计师乔纳森·艾夫斯(JonathanIves)在谈到这一战略时说：“我们要全力设计出那些能让用户很快上手的产品，而不是那些很复杂、需要折腾半天的产品。”

10.销售梦想而非产品

乔布斯要让人们痴迷于一种感觉，即苹果并不是在生产用户要买的产品，而是产品所代表的东西。记住，人最先关注的都是他们自己，因此，要制造与他们相关的产品。

11.相信自己

乔布斯曾在斯坦福大学毕业典礼的讲话中说：要有勇气追求你的内心和你的直觉，它们才能真正反映你想要成为什么样的人。[page]

二、稻盛和夫：日航起死回生的5个秘诀

2010年1月，全球第三大航空公司——日本航空公司因为经营陷入困境，不得不向法院递交了破产申请。为了拯救日航，日本政府邀请了有“经营之神”之称的京瓷公司创始人稻盛和夫出任日航的董事长。在他的领导下，日航实施了一系列“重建计划”，很快实现了扭亏为盈。

是什么样的手腕，日航从宣告破产重建到重新上市，只用了2年零7个月的时间呢?稻盛和夫先近日接受媒体采访时讲述了拯救日航的全部秘密。稻盛和夫认为，企业的经营最重要的不是确立经营的战略，而是那些看不见的公司风气和员工的意识。

稻盛和夫自己总结了5个秘诀：

1、是我零工资的奉献给了全体员工以很大的精神鼓励。我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是80岁的老人，在许多员工眼里，我是他(她)们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。

2、按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁员一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到日本航空公司不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。所以，虽然社会上也有些议论和反对担忧之声，我还是以一种历史责任感走进了日本航空公司。

3、我担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，企业是为了全体员工的幸福而存在的，企业如果仅仅为了追求利益而不顾员工的幸福，那么员工的心就会离去。因此，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。

4、在日本航空公司，我用我的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。日本航空公司之所以破产，是因为盲目的扩张和严重的官僚主义。现场与总部的渠道不同，现场的要求和问题反映不到管理层，所以，我首先对企业的经营服务意识进行了改革。我原本以为，航空公司最关键的要素，是拥有最先进的客机和最完善的设施。但是，当我成为日本航空公司董事长后，我发现，给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境，才是最为重要的。因此，我深入到第一线现场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，一起商议提高服务质量的问题，一起研究如何改善客舱餐，制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到“物心两面”一致，日本航空公司新的企业理念也因此形成。

让优秀的员工脱颖而出，选拔优秀的员工担任管理干部，培养一批年轻优秀的人才，也是我们十分重视的工作。因为只有这样，公司才能打破陈旧的官僚体制，让每一位员工树立起经营者的意识，建立起一种创新的公司规则，人人成为公司的主人。

5、我担任董事长后，最为吃惊的是，公司的各项统计数据不仅不全，而且统计时间很长很慢，往往需要3个月之后才能搞全数据，以至于经营者无法迅速掌握公司的运营情况。所以，在对企业内部进行改革时，我特别关注统计工作。经过改革，现在各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告，做到了一个月内完成。

同时，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。

许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。相反的，员工成为批评家经常批评自己的公司，那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来。

所以，日本航空公司之所以能够走出困境重新上市，是因为在短短的2年多时间里，公司风气改变了，员工的意识改变了，员工发自内心地与公司同心同德同努力。所以，我要感谢我们的员工，是他(她)们辛勤的努力，才拯救了自己的公司。这才是日本航空公司获得重生的最大秘密。

三、郭士纳拯救IBM的九个关键词

在美国计算机行业中，没有人不知道IBM。作为一个百年老店，IBM几乎一直在执计算机界之牛耳。然而，到1990年代，IBM风光不再，发生了重大经营危机。在这一危机面前力挽狂澜的，就是著名经理人郭士纳(LouisV.GerstnerJr.)。

有人总结了郭士纳拯救IBM的九个关键词：

1，关注点

郭士纳认为，关注点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点，就很有可能误入歧途;缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象;找到了关注点，就等于为公司确立了方向感。关注点能迫使公司限制其野心，避免“这山望着那山高”，使管理者能够集中资源，搞好经营管理。初到IBM,郭士纳为了找到蓝色巨人的关注点，为自己定下了“90天内不做决策”的规定。

2，现金流

郭士纳认为，公司里的现金流最能反映一个公司的经营情况。郭士纳上任30天，既4月底，他就从公司的业绩报表上了解到公司的财务情况，并给公司财务现象的下定义：“快速失血的财务”。7月份，郭士纳做了4个关键性的决策，其一就是“出售生产不足的资产，以筹集资金。”同时，大规模地削减不具有竞争力的开支，创造新的商业模式、再造公司内部流程节省开支。

3，原则性领导

郭士纳认为，人可以分成四类“积极采取行动促使事件发生的人;被动接受所发生的事件的人;对事件持旁观者心态的人;什么事也不关心的人。”对员工，郭士纳秉持的方法是原则性领导。为什么要原则?因为所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。郭士纳通过三个步骤来实现他的原则性领导：首先确立了8个新的原则;第二，确立14项行为转变的要求;第三，确立了员工晋升的新途径。

4，以客户为导向

郭士纳认为，必须把市场(客户)确定为所有行动和行为的动机。在他制定的公司8个新原则中，第一条就是：市场(客户)是我们的一切行动的原动力。为了了解客户，他开展了“热烈拥抱”计划。所谓“热烈拥抱”计划，就是要求IBM的高级管理班子的50名高级经理中的每一个人都要在三个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。而高级经理属下的200名经理，也要执行“热烈拥抱”计划。计划执行之后，每人还必须递交一份1-2页的书面报告。通过“热烈拥抱”计划，郭士纳实现IBM以客户为导向的企业文化转变。在写到IBM的CEO所必须具备的条件时，郭士纳认为“坚决以客户为中心”是CEO的个人素质中必不可缺少的一条。

5，从现实出发

太阳底下没有新的东西。“从现实出发”是一个十分古老的词组。哪怕这样一个古老的原则(意识)，郭士纳要执行它，也决非容易的事情。要制定一个优秀的战略，其最艰难的部分就是务实的竞争能力分析，但是，几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感，并愿意认为自己是最好的，而且，这些组织机构中的管理者也会鼓励这种荣誉感和自豪感。但事实就是事实，良好的愿望必须建立在一致的和无偏见的基础上。为了从现实出发，郭士纳要求(1)每个分公司负责人都要交一份10页纸的报告。报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争分析、技术前景、经济情况和短期的关键问题以及下一年的发展前景。描述对IBM的总体看法。(2)办公室帮郭士纳起草一份走访时间表，以便尽早与顾客与员工交流。(3)到公司各部进行实地考察。(4)召开客户大会。可见，从现实出发说起来容易，做起来就难啦。

6，注重营销

在郭士纳进入IBM之前，营销并没有作为一门独特的职业学问，也没有被当作一门独特的职业学问来实施管理。郭士纳认为一家成功的公司必须有一个以客户为导向的和一个强有力的营销。为此，他聘用了专家，在60天内进行了IBM营销形势分析，并为完善和加强市场营销能力，进行了竞争对手分析、市场细分、品牌管理、消费者偏好分析、销售渠道建立和广告系统整合等一系列大动作，终于使IBM成为一个声音，一个机构，保持了IBM公司的完整性。

7，绩效工资

郭士纳认为，人们只会做你检查的，而不会做你期望的。管理者千万不要把期望与检查混为一谈。当公司的战略确定之后，就必须让员工的奖励制度与战略相匹配。郭士纳在工资待遇方面进行了重大的改革：(1)所有高级经理的年终奖有一部分由公司的整体业绩(非部门业绩)来决定。(2)第二等级的高级经理的奖金中60%取决于公司的整体的赢利状况。(3)实施“个人业务承诺”制度，员工的奖金必须建立在业务绩效以及个人贡献的基础上。郭士纳认为，树立一个可测量的目标，并让员工为这一目标而承担责任，是激励员工最好的方法。

8，执行

在〈执行力〉一书中，执行被认为是“一套系统化的流程。包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进。”这是理论化的执行。在郭士纳看来，执行就是把战略转化为行动，并对其结果进行测量，是促成一个战略获得成功的真正关键因素。在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而是必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。〈谁说大象不能跳舞?〉处处闪烁着郭士纳高超的执行力和对执行在企业管理中所起作用的真知灼见。

9，激情

郭士纳认为，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。他说，我喜欢击败竞争对手，而且，我也极其、极其、极其地痛恨失败。所以，领导的魅力在于激情-追求成功的热情。激情就如一台品质优良的机器的电源，它并不是空洞的虚无的东西，对于管理者而言，激情就是从个人的领导能力开始的，它依附在公司的战略、文化里面，而且，激情蕴涵于每个人的心中。[page]

四、贝休恩美国大陆航空公司“救亡图存”的5个人绝招

创建于1934年的“美国大陆航空公司”，在经历了成长期和壮大期的轰轰烈烈之后，竟出人意料地坠入了1983～1993长达十年之久的衰败期。

时任“美国波音飞机制造公司”企业改造高级主管的航空界革新老手——戈登·贝休恩，因公出差搭乘了一趟“美国大陆航空公司”的航班。这趟不到40分钟的空中旅程，让戈登·贝休恩眼见为实地亲身领略了“美国大陆航空公司”拙劣的服务状况。结果，一年以后的1994年，在好友的再三力邀下，戈登·贝休恩勉为其难地火中取栗，当上了“美国大陆航空公司”的CEO。

有媒体总结了他的5大绝招

1、制定四大方针、七项守则

针对美国大陆航空公司经营管理的种种症结，戈登·贝休恩有的放矢地甩出了“革故鼎新杀手锏”。

为了尽快扭转美国大陆航空公司入不敷出的惨淡窘状，戈登·贝休恩果干制定并实施了“全力以赴”(TheGoForwardPlan)改革计划，包含四大方针。

为了充分发挥经理层的“火车头”效用，戈登·贝休恩专门制定了《经理人七项领导守则》。

2、注目冷门业务

怎样才能打响“救亡图存”的第一枪?戈登·贝休恩经过仔细分析和通盘考虑，从“牵牛要牵牛鼻子”的主旨出发，有的放矢地确定了改革的突破口，从不被其他同行重视的动物运输和货物运输两大业务入手，曲径通幽地夺取了盈利增收的“制高点”。

3、痴情电子商务”

对于积重难返的美国大陆航空公司而言，要想及早走出濒临破产倒闭的无边泥潭，就要“下猛药”采取非常规的变革举措。戈登·贝休恩不惜人力、物力、财力大打“电子商务攻坚战”，以“Web呼叫中心”和“自助登机柜台”为创新之利器，精心描绘出了“与时俱进”永续经营的可持续发展美丽画卷。

4、床式坐席+客源细化

客运是美国大陆航空公司的立业之本和强身之基。戈登·贝休恩不厌其烦地向员工灌输这样一种理念——贴心贴肝的超一流优质服务，能够培养出旅客的品牌忠诚度，唤起旅客乘坐我们航班的强烈欲望。这一点，在经济不景气的时候尤为重要，因为它会帮助我们度过重重难关。

5、锻铸企业文化：团队合作

戈登·贝休恩为每一位员工精心安排了系统的岗位培训，并协助他们规划好各自的追求目标;为加大经营管理的人性化内涵，他十分重视工作环境的安全保护措施，竭力简化《员工守则》，不断增加领导层与员工的沟通渠道，全力构建“经理与员工同工同酬”的科学合理报酬机制……就这样，戈登·贝休恩着力打造的“团队合作”全新劳资关系，不仅为“美国大陆航空公司”再铸辉煌，奠定了坚实厚重的人力资源基础，而且获得了社会各界的一直首肯，2004年连续第6年被《财富》杂志评选为全美“前100家最值得工作公司”，且为美国航空业领域的唯一入选公司。[page]

五、埃洛普拯救诺基亚：五大败笔

埃洛普曾担任微软商用部门总裁，他在2010年离职并出任诺基亚首席执行官。当埃洛普接手诺基亚之时，这家公司已经陷入了困境。埃洛普接手诺基亚之后，把前雇主微软视为救命稻草。诺基亚随后与微软签约，让自己的智能手机搭载微软Windows Phone操作系统。不过即便是结盟之后，Windows Phone和诺基亚依然只占据了全球智能手机市场很小一部分份额。

有人总结了诺基亚失败的5大败笔:

败笔之一：忽视了消费者需求层次的变化。

诺基亚为什么在中国会没落，如果你走在高铁的车厢里，我保证你会找到答案：70-80%的乘客都在玩自己的手上终端，有人在看电影，有人在玩游戏，有人在看书、看文件…他们拿的是什么，是手机吗?是，也不是。

对于中国的消费者来说，能够获得一台具有较多功能的手持终端，使得自己的生活更多彩、更方便、更灵活、更充实，这是他们的需求。从这种意义上说，通话已经不再是手持终端的最重要的功能，而变成了一种基本功能。败笔之二：陈旧的设计理念，葬送了诺基亚行业“领航者”的地位。

为了满足不同客户的需求，诺基亚开发了数量非常多的产品，多达1000多个型号。面对如此之多的选择，消费者最终的结果是无所适从，于是，从控制风险、满足使用的角度出发，消费者往往选择最便宜的。最终导致的结果是，诺基亚手机的均价一年比一年低。

这种“更好地满足消费者需求”的设计思想，对于改良性的产品可能是有用的，但当社会需要全新的、具有多种效能的移动终端的时候，当移动互联网时代快速来临的时候，用户需要的不是改良性的设计，二是革命性的创新。显然，这一因循传统的设计方式，无法创造令用户“喜出望外”的产品。

败笔之三：人为地割裂了技术与商业的关系。

诺基亚前高级经理Juhani Risku写了一本书，叫做《Uusi Nokia》(新诺基亚)，书中，他对于诺基亚的改革提出了自己的观点，他认为，诺基亚不缺乏技术和研究，缺乏的是把技术转化为商业的能力。

败笔之四：固执地选择和坚持不受市场认可的塞班平台。

塞班系统，在通讯产品的平台开发方面具有较好的应用效果;在以通讯为核心的时代，由于诺基亚的强势市场地位，塞班在智能手机的操作系统方面占有了不小的份额。而随后的手机江湖，成了多媒体、多用途终端的时代，典型的就是苹果的异军突起。

凭借安卓的助力，三星、HTC在此次智能手机的大革命中成功上位。当诺基亚仍然舍不得抛弃塞班系统的时候，苹果手机已经开始为人们提供在手机上查股票、查水电费等更加贴近生活必须领域的服务。

败笔之五：现代官僚主义害了诺基亚

现代官僚主义最大的特点是规避风险、抑制创新，使得创新过程缓慢甚至不复存在。在《新诺基亚》一书中，Risku还举了诺基亚僵化与官僚作风的例子：

“在地图业务方面，诺基亚花巨资收购Navteq之后，半年没有举措，期间，Google地图免费了、语音导航免费了，竞争对手们纷纷赶上来。”

“一个策略提出来，然后延迟，再延迟…直到荒废”，作为主管创新和概念的部门主管，Risku不无痛心地说。“审批流程很长。这个流程被称为‘地球上最好的审批过程’，因为每个人都能对一个概念发表看法。我们看到结果就是：竞争者提出了同样的概念，并且实现的更好。……”

从前面的说明不难看到，诺基亚的官僚和僵化确实已经达到了一定的“段位”。六：惠普的惠特曼新政：不断地裁员?

2011年9月，梅格•惠特曼(MegWhitman)出任惠普首席执行官。但是，回顾其上任以来，惠特曼依然游离在惠普之外，尽管她竭尽全力试图让惠普有些变化，但惠普就像一台装配了人工AI的庞大机器，按照自己的模式继续行进，PC业务仍然平稳持续的下滑，企业业务不温不火，办公产品利润稳定，完全无视坐在驾驶室里的女CEO。

有点评称，“惠特曼新政”是一个难以准确描述的词汇，因为谁都无法明确的说出这位CEO到底在做些什么，包括惠特曼自己也从未对其“新政”有过准确的阐述。尽管其在过去的一年中不断的重复自己要改变这家陷入困境的公司，但除了坚持不懈的裁员外，无论是惠普的核心目标还是具体到某项业务的发展，惠特曼都未能给出一个连贯发展思路。

在接管惠普之初，惠特曼曾表示惠普的核心战略应该是继续担当IT基础设施、软件、服务和解决方案的最大供应商的角色，这是一个充满浪漫主义色彩百花齐放式的目标，但除了把前任李艾科决定裁掉的PC业务(PSG)保留，并将其与打印业务合并成立PPS集团外，惠特曼并未有过任何实际的管理动作，同时也未在公开场合对这一核心战略做出任何的细节解释。