即使在最差的公司里，所有业务经理也存在一种普遍认可的语言，即利润、成本、资产，以及客户、产品或服务。每一个部门的最高领导者都有各自的目标，但是也会对其他部门的目标有基本的认识。有一些逻辑指标可用于确定各部门在各自目标上的成果与进度。这其中包括客户变动频率、销售高峰天数、同一家商店的销售增长、存货轮转速度、呼叫中心待机时间、营销活动响应速度，以及周、月和季度的收益。
大多数业务部门都会详细记录进度与流程。它们并不是毫无根据的“标准运营流程”：每一个部门都会用一些自己认可的方法处理客户、订单、供应商、存储管理和外部实体(如监管机构)。这些策略与流程都会详细记录在手册中，然后在定期举行的新员工培训中进行讲解。
业务角色必须职责明确
最后，业务部门还存在一些明确定义的角色与职责。售货员负责的区域，负责履行订单的人员，以及授权支付的负责人，这些问题是否存在疑问?这些问题一定要明确职责人。
但是，我们必须面对的是：客户第一次与人交易时就会出现核算、销售、营销和物流等问题。在现代商业领域，许多公司都花费大量时间确定、记录和优化各个业务部门的职责，最终大多数部门都可以在整个企业中自主运营。
另一方面，IT是一个相对较新领域;毕竟，它成为正式实体的时间并不长。此外，与它相对应的业务部门不同，IT不可能独立存在——这是与其他业务实体的根本区别。IT部门一定是其他业务部门的支持部门，它必须认真考虑规模效益，在满足每一个部门的独立目标时，尽量降低成本。
此外，确定IT项目的投资回报通常是很困难的。界定成功的标准是很不清晰的——更坏的是，每一个项目可能都有不一样的标准。而且，ROI可能会跨越多个部门或大型职能部门，从而不太可能以合理方式进行计算。例如，网络、数据仓库或运营应用的ROI是多少?
效率与效果：是否矛盾？
更复杂的是，IT本身必须保持高效率，同时还要开发一些能够提高业务效果的系统和应用程序。寻找最具成本效益的技术方法通常与业务部门的需求相矛盾。
而且，IT部门的角色与职责可能并不清晰。数据架构师与DBA的职责范围是什么?谁决定一个特定项目所使用的方法?修复BUG、修正数据错误、解决系统性能问题或进行容量规划的标准流程是什么?
那么，IT应该如何适应业务部门?通常，这需要先满足业务要求，然后再考虑技术要求。但是，IT经理还必须注意不要在各个部门上形成数据孤岛与应用孤岛。这是一定要避免的问题。
总结
要解决两个部门之间的隔阂，我的第一个建议很明确：保证得到执行主管的支持和承诺——当然，这包括业务部门和IT部门。
现代业务主管已经不会排斥技术;业务领导没有理由不理解技术，以及技术对于他们工作的意义。我并不期望业务经理能够理解各种技术的实现细节，但是我相信他们一定能够理解技术的用途与优点。另一方面，IT领导也一定要理解他们公司的业务。在最近一次会议中，我听到一位首席执行官指出，他在讨论业务需求时从不使用技术词汇。他很精明：他总是关注于业务问题与业务解决方案。
但是，我仍然知道两个方面均会有一些忽视这些共同认可的必要性——或者认为完全没有必要。这是绝不可取的。
其次，一个组织的CIO应该加入企业战略团队。现实情况是，随着企业高管了解技术项目与业务项目之间的关系，不同团队之间的交流会得到改进。此外，IT与业务经理都应该参与一些重要项目的业务案例开发，例如，可以作为支持文档的共同撰写人。
从应用程序角度看，BI、业务绩效管理(BPM)和综合评价项目等都是有利于保证IT与业务协调一致的好方法。IT与BI团队负责提供数据、报表和性能评价，这些数据共同支撑这些方法。如果有效地执行，业务经理就能够了解其部门进度的确切证据，反之则相反。此外，这也是一种创建评价指标的好方法，它可以确定正面的发展，如收益增长、进度效率提升、客户抱怨下降和库存费用减少等，从而鉴定IT投入(如BI系统)是否有利于改进业务绩效。
第三，关键IT项目(如BI、BPM和CRM)的长期规划及支持这些项目技术架构师都必须与组织的业务战略、两个部门的需求及整个组织保持一致。例如，一个IT计划可能会允许在特定职能上出现纵向孤岛，同时通过使用通用数据模型、统一元数据和可互操作技术在整个企业范围内保证横向一体化。
第四，IT需要关注于数据用户。直白地说，就是要关注客户。业务用户如何使用应用程序和技术工具?他们自己能够做什么——例如，自助BI与IT生成的报表?除了解决这些问题，还要密切关注最终用户需求并使用业务术语进行交流，都是建立用户社区联系的桥梁。