我们都见过风头正劲的公司突然遭遇瓶颈的案例。一旦它们增长速度放慢，股票价格就开始下跌，股东会越来越紧张，新闻界也开始揣测究竟哪里出了状况。在诸如宝洁和星巴克之类的例子中，董事会重新请回了以前的CEO，希望他们能带领公司实现复兴。在其他例子里，例如苹果、通用电气或思科这样的公司，董事会对公司发展谨小慎微，希望局面有所改变。

　　这些案例反映出的事实是，企业的周期性放缓是难以避免的，即便公司“固若金汤”，也难逃增长缓慢的命运。当然这并不是说，面对业绩下滑时，前后相继的CEO们以及其他管理者就束手无策、无法快速扭转局面。但要采取正确的行动，管理者需要真正理解三种力量，正是它们将高速发展的企业击落在地。

　　第一种力量就是“大数字的法则”。随着公司规模扩大，收入增量的每一个百分比都代表了一个相当大的数字。由于基数的增长，新增业务量也会增加，并且会进一步在营收上引发实质性变化，也会给销售部门带来压力，迫使他们去开拓新市场、新品类，发掘新的地域性消费特征。换言之，公司规模越大，企业团队需要迎战的挑战就越多。

　　第二种力量就是市场的成熟度。企业的成长会受到市场成熟度的限制。随着时间的推移，市场越发遵循可预测的发展模式，因为消费者会对特定品牌愈加熟悉和忠诚。而后，市场会变得日趋拥挤，商品价格会渐渐稳定下来，企业难以通过提高价格来获得发展。最终，市场就会饱和，这要么是因为人口增长已经很有限了，要么是因为市场进入者过多。综合考虑的话，这些产品和市场生命周期都会对所有公司产生影响，迫使其针对各自在市场和销售方面的典型增长来源施压求变。

　　第三种力量则是企业的自我保护意识。增长放缓其实就是一种心理上的自我保护机制。随着企业规模变大，维持基础业务会面临更大压力，企业也不再愿意为了引入新产品而缩减主营业务。结果就是，当真正需要新的业绩增长点时，企业却无法获得具有突破意义的良机，而往往偏安求稳，更多关注于现有那些适应市场需求的产品和服务。这不仅给潜在的颠覆式竞争者可乘之机，而且也阻碍了企业涉足某些所谓的“有风险”领域。

　　总而言之，这几种自然的力量几乎总是妨碍企业发展。因此，当我们看到那些成功企业遭遇周期性发展瓶颈的时候，的确不应该吃惊。当然，真正的挑战在于企业要如何应对。以下两点建议可供各级管理者考虑：
　　1、定期反复检查你的商业模式。当企业面对前文描述的几种力量时，大多数商业模式最终会趋于停滞。企业要么放弃它们，要么改造它们。所以，管理者要周期性地反思做了什么、怎么做到的，而且还要扪心自问，当前的所作所为是否还有意义？别人是否能提供差异化的产品和服务？自己的消费者是否已经有了其他选择，或者他们的需求已经改变了？换言之，别限制你的创新、也别阻碍为发展新产品而进行的研究；进一步说，你还要关注开拓全新商业模式的可能。

　　2、想想精兵简政、轻装上阵，做到以小搏大。这种解决方案要求管理者周期性地做一些“修枝剪叶”。就像树枝容易长得细瘦不粗壮一样，组织有时候也会长出一些不必要的枝枝蔓蔓，进而会影响到企业的整体健康。此时，我们要把冗余的业务部门“修剪”掉，以便让“新芽”能获得足够的资源茁壮成长。尝试这么做一下，问问自己是否有一些产品和服务不能带来足够的回报；或者企业放弃了某些消费群体之后是否会更具竞争力？这些难题常常会让人在情绪上产生强烈反感，但若能针对性地采取行动，就可以释放出企业的创造力和资源，让企业充分关注新的战略机遇，进而在长期内获得更大的发展。

　　没有任何一家公司能一帆风顺地发展，至少，企业有时需要以比较慢的发展速度熬过瓶颈期。但是，通过谨慎的业务精简、加之探索全新的商业模式，管理者可以将业务放缓的负面影响降到最小，同时还能为企业创造更好的长期发展机遇。