谨防供应链风险

    在现在这个竞争激烈的世界，供应链管理越来越具有挑战性。供求不确定性越来越大，市场的全球化，产品和技术生命周期越来越短，大量增加制造、分销和物流合作伙伴以致国际供应网络关系复杂性的增加等等，这些因素都导致供应链风险的剧增。进一步的，了解您的公司相对于您的供应商和顾客来说所承受的风险大小也很重要，供应链并非总是双赢模式。

    供应链风险来源于多种形式。首先是巨大的财务风险。损耗、降价和缺货会导致高昂的存货成本。个人计算机每星期跌价比率超过1％。最近的统计数据表明，降价零售商品占零售总额的20％。由于导致过多库存或不匹配的库存，不良的供应链管理产生了巨大的财务风险。财务风险也表现于重新建立存货的风险和交货期延误引起的罚款。

    一条供应链中复杂和不确定的力量还能引起供应链“混乱”风险。这些混乱的结果通过供应链的以下反应造成，包括反应过度、不必要的干涉、事后诸葛亮、不信任和信息扭曲等。牛鞭效应就是供应链混乱的一个例子，它描述了订单量从供应链下游厂商到上游厂商被逐渐放大的现象。Deming称之为“神经过敏”。这种不断增加的神经过敏理所当然会通过过量订货和过量存货，导致更高的成本和低效率。

    供应链神经过敏和混乱的存在也意味着供应链中的每一位成员都无法作出正确的决策。作出错误或无效决策的风险将无法避免。因此，当原料和零部件的可获得性存在不确定性的时候，企业将无法安排最佳生产时间进度。

    从根本上来说，供应链将暴露在市场风险中，如失去市场机会。如果不能获得正确的市场信息，供应链无法反映出不断变化的市场趋势和顾客偏好。一条供应链也会由于不能根据新的需求改变产品和供应物，而不能进入一个新的细分市场。最后，市场机会也会由于不能满足顾客快速交货的需要而丧失。

    一条暴露于高风险中的供应链不可能是有效的供应链。运营这种高风险供应链的管理者在该供应链中也会失去人们的信任。

    缺乏供应链信任
    订单周转时间
    当前订单状态
    给定的需求预测
    供应商的交货能力
    产能
    产品质量
    传递的服务
    风险螺旋

    这些供应链风险究竟从何而来呢？供应链中明显存在可导致低绩效的可觉察的风险因素，但不可觉察的因素并没有同样被认识，如供应链用户和成员的态度和感知。供应链中不可觉察的缺乏信任会导致供应链成员的行动和干预，从而共同引起供应链风险的增加。一个最好的例子来自顾客面对业务终端时的潜在反应。例如，如果一个销售团队相信订单周转和订单履行时间是不可信的，他们可能提高库存以满足关键客户的需求，也可能动用虚拟订单（如他们私人的缓冲库存）保证供应，所有这些都会导致非效率。这种风险螺旋无处不在，打破这种螺旋的唯一途径就是增加供应链的信任。为实现该目标，我们有必要了解能减少供应链不信任的元素——可视性和控制。

    可视性
    在竞争激烈的市场上，订单周转时间过长会削弱供应链信任。例如从顾客下订单到交货的时间过长。供应链国际化程度的增强和普遍流行的对生产、分销和物流进行转包的现象也会延长订单周转时间。供应渠道过长必然导致供应渠道缺乏信任。因此，一个供应链成员常常不清楚供应链的其他部分到底是如何运作的，他们不清楚成品存货、原材料存货、工作流程、确切的市场需求和预测、产品计划、能力、产出和订单状态。

    控制
    除了可视性以外，供应链信任还来源于对供应链运营的可控制性。可悲的是，当订单下达后，大部分供应链都缺乏足够的控制。因此，即使一个供应链管理者能够看到供应渠道的一些情况，他/她在短时间内也经常难以作出改变。例如，即使需求改变或产能下降的信息可以获得，供应链管理者可能也束手无策，因为供应商可能对变化缺乏灵活性，或难以得到可迅速改变的方案，或产品线缺乏灵活性、生产进度表不能更改，等等原因。半导体制造商经常面对缺乏控制的问题。即使制造商意识到突变的市场需求，由于供应交货期过长，使得企业对市场机会的反应过慢。

    混乱
    如果缺乏供应链信任，供应链成员之间可能很容易产生混乱和决策风险。当销售人员没有及时获得正确的需求信息的时候，或当他们凭经验认为可能出现供应不足情况的时候，销售人员开始超量订货。因为生产计划是基于膨胀的产品交货制定的，这类似于在缺乏可视性和可控制性情况下制定生产计划。“安全交货期”通常用于标准MRPs，因为产品计划者不愿意因生产延迟受到责备。由于缺乏加快生产和增加生产灵活性的手段，任何产量减少或生产停工都需要更多的生产，结果在生产计划中的交货期被延长了。具有讽刺意味的是，当已计划的生产交货期增加时，真正的交货期将逐渐与计划目标相匹配。一种被称为Parkinson法则的人类行为宣称当目标过于松懈时，工人将有放松的趋势以“达到”这个目标。

    风险螺旋缓冲
    当没有可视性和控制力时，供应链中的缓冲库存就理所当然了。缓冲是供应链管理者用于减少供应链不确定性和风险的一种方法。过量库存当然会导致更高的财务风险。供应链管理者用力减少供应链不确定性和风险的另一种方法是投资过多的产能。1995－1996年发生在半导体行业的闻名的插曲就是这样一个教训。1995年的情况堪称混乱，大量IC订单而缺乏生产能力、交货期过长以及供应商不可靠等达到空前最高记录。由于担心需求持续超过供给，半导体厂商通过各种方式确保供应。少的可怜的半导体厂商面对的问题甚至更加尖锐。由于整个供应链缺乏明晰的需求和供应可视性，并且感觉无法控制他们自身的制造能力，最终导致许多小半导体厂商寻找各种途径投资产能。有些购买缺乏工厂、只有前期投资的晶片厂，有些与投资了工厂的新制造厂合资，等等。当1996年市场并未实现预期的火爆时，许多制造商都遭受了惨痛的财务损失。由于缺乏信任，物流供应商也不得不在营运时建立额外的库存。前面所提出的运输交货期可能可以保证安全交货，可能还需要购买更多的运输能力。在运输和需求时间表方面缺乏可视性，会引起不必要的快速运输，或采用错误的运输模式。

    缺乏信任也会使企业很难对顾客作出反应，很难针对市场条件的变化进行变革，很难提供有竞争力的顾客服务。当销售代表对供应链缺乏必要的信任的时候，他们会增强自我保护意识，从而导致向顾客提出的交货期倾向于越来越长。类似的，在同样的行为方式指导下签订的合同也不会给予顾客更多的弹性，顾客的特殊需求也将被拒绝。这样，该供应链就不再具有竞争力了。这种供应链也更易受到市场风险的影响。这也就是Adaptec——一家半导体制造商在1997年所真实面对的状况。由于不能向顾客提供精确的订单交货期，以及无法可靠地实现交货期，导致该公司失去了应有的市场份额。

    因为在整个供应链中存在过多的缓冲存货和产能，以及从头至尾过长的渠道，与供应链状况和问题相关的信息也更难获得。使供应链变得更有可视性甚至更难，而针对不规则和不可预测的事件作出快速反应更是缺乏可行性。因此，供应链中就更加缺乏信任了，并且风险螺旋的恶性循环进一步加重风险——缺乏供应链信任造成过度的供应链风险，而供应链风险反过来刺激供应链成员，将使他们进一步作出损害供应链信任的行为。