2008年5月，人们才第一次见到OPPO手机。现在它是中国盈利能力排行第二的手机公司(没听到什么反对意见)。
根据创始人陈明永的叙述，OPPO就干了两件事：做一个好产品，再把它卖出去。“认真地做这个手机。代理商和工厂(指OPPO)之间规矩为先。”这与张瑞敏1985年为求质量砸冰箱、段永平1995年为求互信招标寻找代理商如出一辙，是中国制造业刚兴起时的追求。
这家从段永平的步步高分化出来的公司(与今日的步步高之间互无从属关系)证明，看上去日趋没落的中国制造业仍然存在巨大的市场机会。OPPO的目标用户年轻、未必富足、追求时尚、女性偏多。他们看《读者》与《快乐大本营》。一位非北上广深的女性OPPO手机用户回忆其购买初衷，“造型可爱，性价比高，那时还没有智能机，它就有智能输入了。”
就这么简单。践行者稀少，所以OPPO成了。营业额、净利润很重要，但陈明永相信那是“把所有东西做好了之后的最后一个环节”，如稻盛和夫所说，“不要追着利润走，要让利润追着你走。”
10余年间，在VCD、MP3、功能手机等领域，陈和他的公司都不是最早的进入者，但最终都成为行业前三。很少有同行能连续完成这么多转型继续与陈的公司为伍。现在，作为智能手机制造的迟到者，OPPO又后来居上。陈的方法一以贯之。
但是，在这个日新月异的“软时代”，陈几乎刚开始就面临以往可以用数年时间思索的转变。只依靠硬件生存的时代即将结束，产品从开发到销售的互联网化是大势所趋，硬件公司力求融合的移动互联网(软件+服务)变化太快，“有很多东西就算想清楚也会变”。
硬汉子挺到了软时代。陈明永感到了“软硬结合”的迫切，知道继续“关起门来做一个好产品”不行了，但这个在制造业里一直游刃有余的品质至上者“还没想清楚”OPPO的新姿态。
被扩大的审美能力
OPPO赢了。2012年该公司售出了约900万部智能手机(小米为719万部)。同行们卖千元智能机，OPPO的手机零售价多在2000元左右。营业额近百亿元，净利率7%。后一指标应该仅次于小米。
事实上，这只是半年内取得的成绩。2012年5月前，OPPO还在忙于清理220万台功能机库存，还在埋头开发即将问世的明星智能机—其外形、品质后来获得了多位投资人与手机业者的认可。
陈明永是这一切的缔造者。与他制造的手机不同，他可能不太符合人们对美、酷、新锐的想象。40出头，个儿不高，圆脸、短发，眼神沉稳，深色商务T恤常年塞入牛仔裤或西装裤里。
但这是个审美能力不俗的创业家。陈对材料质地和色泽的差异极为敏感，还曾一帧帧地审视OPPO的广告画面是否足够美观。OPPO产品总监张璇说，“他可以靠直觉判断东西好坏、指出外观不合理的地方”。
依靠创始人的个人嗅觉，OPPO在进入MP3、功能机等多个行业后，都迅速推出了明星产品。不过陈明永没察觉到功能机向智能机转型的第一步。“隐隐约约知道好像大家都在搞智能手机，但能做成什么样是不知道的。我认为iPhone会有影响，但可能需要五六年。没想到苹果有这么大、这么快的影响。”陈回忆自己看到2007年的iPhone时说，“那时候满眼看到的只是翻盖啊、滑盖这些东西。”
但OPPO还是成立了智能手机部门，2009年初开始摸索。2011年8月，OPPO 以500万美元聘请莱昂纳多·迪卡普里奥出演的首款智能机广告引起关注，但是这位明星所持手机厚达16.6毫米、重近200克，为避开iPhone的直板造型陈明永还特意选择了滑盖设计。它的最终销量，曾主管产品开发的OPPO副总经理刘作虎“都不好意思说”。
“以前都是老板拍脑袋，”刘说，“感觉这东西有机会，就做了。”
“其实我们不应该做滑盖，”陈明永对《创业家》总结说，“我们内部也有这种声音，但是我们没有把这种声音很好地放大。这个产品让我们认识到，智能手机的开发，在管理、沟通上，是跟以前的功能手机不一样的，它更需要团队不断地碰撞、相互激发，不断在对方的智慧上叠加。以前功能手机是，我跟你说，你跟他说，或者我们开一次会、两次会，就把这个事情搞定了。痛定思痛，认识到这一点就要彻底改变，改变运营模式，而且更注重草根式的创新。我们以前规划产品是自上而下的，现在是自上而下、自下而上两头并举。”
OPPO请IBM进行从研发流程开始的组织架构的变革。陈明永逐步放弃了以往的指令型管理。“必须让各个层面的人都思考做好产品。以前他也会，但不会觉得这是他必须要干的事情，现在是自觉地做这个事情。”
OPPO的审美能力被显著扩大了。做好产品，在陈看来，是企业的本质。“我从来没有听Tony(陈明永)说我们要做国产手机第一，或者我们要卖多少量。都是事后，我们才盘点一下卖了多少量。”张璇告诉《创业家》。“Tony说的最多的两点是，要做让消费者惊喜的产品，要做伟大的产品。可能这种导向会让我们真的静下心来，看一下目前市面上真实的消费者是什么样子。”可资对比的是，华为消费者BG CEO、终端公司董事长余承东近日表示，华为终端今年的目标收入是90亿美元，其中智能手机出货量为6000万部。
陈的意愿产出了阶段性的果实。OPPO在关注女性自拍需求时，受2011年秋上市的卡西欧TR100(自拍神器)启发，张璇的团队历时半年，对用户需求进行了沉浸式研究—调查问卷、用户访谈、自拍照片统计、工程师与女性一起街拍，之后得出结论：
1.自拍应以女性自拍的角度作为评价标准;
2.用户抱怨前置摄像头拍的不像自己;
3.大部分人自己眼中的相貌可能比别人看到的强20%;
4.手机这个品类一定会吞噬相机;
5.所有手机只是把前置摄像头定位成能用。
OPPO将自拍手机的前置摄像头像素提升至200万(一般国产品牌为30万)。陈明永已认识到，打造完美的智能机，硬件之外软件必须出彩。据张璇说，比起硬件成本，“软件和发现需求的成本是巨大的”。张推测OPPO单款手机的研发投入应在千万元级别。
陈明永拒绝成本导向的产品开发思路。张璇称近日向陈明永汇报新机型的成本可能超标时，陈很生气，“陈总很严厉地说不用跟我讲成本，你告诉我，那种很精彩的感觉有没有做到?如果没有做到那你就继续去做。”
张的团队用自动人脸识别取代了自拍时的取景框，因为“女性比较讨厌主动去设置，她喜欢这种很随意地去拍”。他们不认可前置摄像头的大广角潮流，因为大过某个角度会自拍出“小三”脸，而女性“会让自己拍的很像大家闺秀”。他们注意到女性对预览与自拍后的落差“感受不好”，决定让女性看到的预览“就是80分，拍完之后是85分”。而且，不需要给女性自拍的漂亮程度分级，“任何时候你拍照的状态都是最好的。”
这款市场需求调研充分的自拍手机开发近一年后上市，售价1998元。与同价位国产机型相比，其配置并不出色，但当年销量过百万部。陈明永说，“我们的产品和定义支撑这个，我们牵引了我们的消费者。”设计如此复杂的产品显然已远非陈一人所能胜任。
2012年，OPPO约1500人的研发团队推出了不到10款智能机，每款销量均过百万部。截至2012年底，华为终端约5000人的研发团队推出了52款智能机，总销量为3200万部。“我们现在叫英雄产品战略，”张璇说，“产品做出来一定要很惊艳。” 因此，OPPO同时开发的产品“可能只有两到三款。”
“发自内心的好产品”
“英雄产品战略”的雏形可以追溯到OPPO的DVD时代。OPPO副总经理刘作虎回忆，“新科做了5款DVD出来，我们只出来一款。”到功能机时代，一年开发10款左右产品的节奏基本确定。2007年，天宇朗通推出了近80款功能机(创始人荣秀丽承认多“是半成品”)。同一时间，OPPO埋头研发，2008年5月首款功能机才面市。之后四年，OPPO一共推出了36款功能机。
陈明永说，他从未将OPPO的经营目标设定为“要比某公司强”，自己一直想的是“把产品做得非常棒。”OPPO的历次转型，大都源自陈“如果我做，可以做得更好”的自信。
在VCD/DVD时代，市场上产品的舱盒“这边细一点那边粗一点，或者舱门靠顶上，下边很大一个缝。”这个“缝”就是陈明永的机会。OPPO决定进入手机市场，同样是出于陈的挑剔：他认可诺基亚的用户体验，但它们“看起来粗糙，不够漂亮”;三星的外观和细节耐看，但用户体验又有欠缺—“你先存了办公室号码，之后再存手机号码，会发现不显示已有号码。”至于国产手机，陈曾于2006年底前往深圳的连锁卖场转了5个小时，“没有找到一款我喜欢的手机。那种工艺，那种质量，就算白送给我，我也不想用。”
为了避免国产品牌死于品质的结局，OPPO的方法是追逐顶级供应商。它表示自己才是第一个使用飞利浦芯片的MP3公司，“魅族说他们第一个用飞利浦某某芯片，也没错。它用的是第二代”。开发功能机时OPPO选择昂贵的日立显示屏和进口电芯，因为品质要求“比诺基亚还高”。“很多时候，”刘作虎说，“已经开模了，废掉，重新开，就是为了一点点，就是这样吹毛求疵，很多公司都提品质，什么叫品质意识?是你要为它付出血的代价的时候，你还能坚守，而不只是嘴上说。”
刘作虎认为，追求品质，陈明永的决心“比任何人都大，否则就不可能有今天的产品”。当然，前提是，“你一定要认准，认准这个东西你一定能成，所以你才敢投入。很多人不敢，那是因为他们没信心。”
OPPO固守着从DVD时代延续下来的自有工厂，OPPO手机整机全部出自这里。对陈明永而言，那是一个巨型实验室。刘作虎说，“我们老是说这个地方有问题，那个地方有问题。你要改，量不大的时候，(代工厂)凭什么给你改?我自己的工厂，我想怎么改就怎么改。”
吹毛求疵的OPPO很难找到与之合作的设计公司。陈明永曾将设计外包给数家公司，一年后它们纷纷放弃。“我们的要求，他们一方面是做不到，也有的是要他们付出太大代价，”陈说，“我们所要坚守的产品理念，不是我去买一支团队，或者找一支团队合作就能实现。”
自家员工的设计也未必能让陈明永满意。OPPO有一款未出世的智能机。它被设计时呈现出的比例，让陈觉得好像身材到位的女孩一样，“非常好，看起来很舒服”。但样品出炉后该产品被砍掉，因为陈认为25%左右的普通人“能细看出它不对劲儿的地方”。
尽管如此，陈氏生产线还是不能完全保证产品无瑕。与陈明永合作15年的南京百胜欧珀通讯设备有限公司(OPPO安徽、江苏、浙江大区总代理商，下称百胜欧珀)总经理李杰说，陈的解决之道是召回，“产品有一些小毛病他也要求召回。他对什么东西都追求完美、极致，这么一个人。以前做DVD就是这样。”
2013年6月，这个“追求极致”的产品家跟《创业家》谈到了自己产品情结的渊源。这是陈首次接受媒体采访。他生怕自己与乔布斯过像的偏执被别人理解为陈明永想当陈布斯，“让别人感觉我很做作，其实我不是这样的人。”
按陈明永的说法，其产品追求与自己的工匠家庭有关。在四川达县的某个村落里，陈的木匠祖父、裁缝父亲都被认为不好惹、喜爱挑刺。修地坝，木匠祖父会因质量争议把石匠气跑。做一个竹椅，裁缝父亲会苛求靠背的曲线弧度，他不能接受过弯与过直，否则就得重做。陈曾在小学四五年级时帮助祖父抄写名单，因名字没有对齐被要求重写，“看着难看。”
耳濡目染中，陈明永相信产品之道就是“我们要发自内心，做到自己感觉是一个好东西。”
OPPO想针对拥有年轻心态的人群提供产品，他们找来好莱坞影星莱昂纳多·迪卡普里奥做代言。最终是二三线城市的学生和来大城市打工的小城青年（月收入3000~5000元）买下了OPPO。创始人陈明永说，他们的用户“要玩儿最好的产品，但又得具有一定的性价比。”副总吴强开玩笑说，“屌丝中的高富帅吧。”北京市2012年只卖出10万台OPPO，北京大区的承德、天津、秦皇岛等城市则消化了30万台。
坚实的渠道
OPPO首款智能机市场反应不佳，又正值运营商主导的千元智能机大规模普及。OPPO的主产品功能机销量下滑明显。2011年10月，陈明永在东莞的代理商大会上通知35个一级代理商，他将全力转向智能机，而他们要清理掉43000个终端上的220万部功能机，其中包括OPPO自有的120万部。
OPPO北京大区(含北京、秦皇岛、天津等市)总代理商、北京远宏欧珀电子设备有限公司(下称远宏欧珀)总经理陈可压力巨大。他的功能机库存超过20万台。
陈可随即给片区内的国美、苏宁、迪信通等终端做出保证，清库存期间如果手机调价，他全程补差，“哪怕那个机器只卖199块钱，我肯定不会199块钱给他(终端)，我100块钱给他，他还挣99块钱……这就是本分。诚信是你说了之后兑现，本分，你说都不用说，你做出来就是这样。这个境界很高了。”
在陈明永看来，陈可此举无疑体现了他当初设计的OPPO渠道政策中的价值观。陈明永相信段永平说的“本分”能让人守住初心、各司其职以提高社会效率。他挑选OPPO一级代理商，“先考核价值观。现款现货，服务好消费者，该有的分销、该做的品牌形象宣传，都要做好，把利益放在这些之后。真的发生变革，大家理念是一致的，往往该怎样做就怎样做了。”
为确保价值观在类似清理库存的危机中被坚守，陈花了一年多时间挑出35个与OPPO“血缘”相近的人作为一级代理商。在段永平时代，代理商持有步步高集团的股份。基于这段历史，OPPO的部分代理商也持有OPPO少量股份。负责渠道的OPPO副总经理吴强说，目前OPPO的代理商分三类，一类来自OPPO员工，“有的甚至是我以前的领导”;一类是OPPO的前供应商、合作伙伴;一类是那些合作了十几年的OPPO独家渠道商，它们会进行新的投资。远宏欧珀即是第三类。
OPPO过往的业绩给了代理商极高的安全系数。“功能机怎么会亏，都赚钱的，”李杰称百胜欧珀“年净利有六七个点”。OPPO的功能机平均出厂价在900元以上，以2008年5月上市的“笑脸手机”为例，它的零售价为1498元。显然，OPPO给代理商及终端留下了足够的利润空间。陈可10余年来只代理OPPO，“我们也没吃亏。我们总说我们是一家人。”
“我先把大困难扛住，”陈明永说，“你是扛小的，那你为什么有担忧呢?所以，这种信任就建立了。”清理功能机库存是陈明永创立OPPO以来遭遇的首次规模级挫折，亏损数亿元。陈明永曾向代理商做出“不会让货烂在你手上”的承诺。吴强说，“有些特殊情况或区域确实需要特别处理，这个时候以广告费形式帮你投点广告。”虽然陈不愿意详谈，但显然他不能只要求代理商尽“本分”。与此相比，业内人士称结构类似、渠道规模还在OPPO之上的金立对代理商就没有太多柔性措施，“想怎么干就怎么干”。
尽管出现了亏损，李杰、陈可们相信等“Tony”像以前那样打磨出明星机型，他们就会东山再起。陈可甚至说自己无须考虑同一时间小米的电商渠道走红对自己的影响，“这个是工厂考虑的问题，我做好我的事情。”
“Tony”需要这样的忠诚。吴强说，OPPO品牌力还比较薄弱，用户群既非发烧友也非富人，仍需借助线下代理商们数量庞大的促销员向消费者解释自己的优势。“否则很容易陷入到比拼硬件参数里面，受性价比因素的影响。”陈可称，如果某个专柜没有促销员，OPPO的销量经常没有。
孙厚文是北京回龙观苏宁店铺内的OPPO促销员。他毕业于张家口的厨师技校，2008年5月开始卖OPPO手机，主要工作内容是站在OPPO专柜里招徕顾客，介绍OPPO用料之佳、自拍之好、音乐性能之出色，间或展示手机里莱昂纳多的广告片。他偶尔会摔一下手机证明产品质量。“从我干OPPO到现在，出检(顾客因质量问题要求更换或者退货)的机子不到10个。”这位黝黑的年轻人一度以为OPPO就是苹果，“时尚点的年轻人买得多。”
促销员们拿着当地的最低标准工资，卖一部手机可提成30~100元。孙5月售出100部手机，月收入超过5000元。至今为止他卖出了约3500部OPPO手机，在OPPO北京市的家电渠道促销员队伍中位居前列。OPPO拥有国产手机品牌中规模可能仅次于金立的促销员队伍，像孙这样的促销员，北京大区有1100名，中国有18000名。
孙厚文们不仅在专柜前卖手机。OPPO还有名目繁多的现场推广活动。李杰在安徽、江苏、浙江一年投入约3000万元推广费，根据OPPO按营业额补贴最多三个点广告费的政策，他还会获得近3000万元的推广费。这些投入变成了店面终端、路牌、校园歌手、篮球赛、国美苏宁的抽奖。OPPO“十几年基本上都是这么做的。”OPPO直接的广告投入更为凶猛，2010年即达4亿元。
曾在一次手机推广活动中被广告牌砸坏鼻子的陈可说：“我们确实要考虑大方向，大方向就是工厂，工厂说往东我们就往东。即使错了，大家一起来检讨，一起来总结。Tony一定是好人，是吧?他又比我聪明，我为什么不跟他呢?”
痛苦的转型
代理商陈可可以不考虑小米的影响，但“Tony”不可以。以小米手机为代表的基于互联网的开发和销售给这一行业带来的变化，其性质已非从功能机到智能机的变化可比。品质和渠道仍然重要，但它们的形成可以并且必须更加便捷、廉价。在陈明永进入过的诸多行业里，手机是生长节奏最为狂乱的一个。
智能机的生存周期已缩短至半年，软件变化之快连腾讯的张小龙都不知道两个月后的微信是什么样。陈明永承认OPPO智能机“硬件成功还是占主要的”，也深知“光靠硬件模式是不行的。如果不能形成开放式创新、软件加硬件加服务这样一个创新生态链，可能会被淘汰”。
陈明永理解的移动互联网分三个层次，微博、微信等平台级的公司最高，但数量稀少;浏览器、阅读等应用层公司有3~5家;小米这样软硬结合的入口级公司有数十家。手机公司未来的地位相当于卖场。“我这家店的位置很好，有六七千万用户天天在上面转，最好卖的微信我有，但是我也推荐符合他们特色的。你如果把这几千万用户服务好，就够了。”
OPPO试图改造自身硬件型公司的基因，但惯性让他们无法准确判断诸多软件之间的优先级，这导致他们行动偏慢。2013年，OPPO才逐步给旗下智能机配备通用ROM;他们自称已经领会了快速迭代的软件开发精神，但推广至所有机型仍需半年以后。
他们不知道该如何发挥线下渠道的价值。2012年电商在行业渠道占比已达13%，去年线上销量可以忽略的OPPO必须有所反应。“线下体验、提货，付款去线上，就不会出现寄过去发现货不好、扯皮的地方。但是不是就该这么做?”陈明永也说不清楚。他只希望OPPO的电商销售增长能快过行业平均速度。代理商则希望OPPO“别主动先把线下打死了”。
OPPO已开始尝试在门户网站、微博、社区进行互联网营销。“今年像微信这些都是要摸索的，”负责营销转型的刘作虎说，“但都只是在接触，怎么去做互联网这块，坦白讲，我自己还没有完全摸索出来，因为你找不到一个标杆。比如小米大家都觉得很成功，出身就不一样，整个商业模式跟你不一样。传统行业转型做互联网，找不到标杆。”
至于网上互动研发，刘认为对OPPO也是挑战。“我们半年开发一个产品，然后跟消费者见面，更多的时候是封闭，很重视保密。互联网是不一样的，它是不停地在开发过程中跟消费者去互动。可能有些话，以前就是不能讲的，那你现在也要能讲，不然你用什么东西来互动?这些东西，我们理解起来，都会有一些难度。”
刘作虎生于1975年，从1998年起跟随陈明永，长期负责产品开发。“我们已经快40了，”刘说，“思维的惯性其实是很大的，互联网我们还没搞懂，移动互联网又来了，这就是我们的痛苦。”
但是比起“未来都不是靠硬件赚钱你怎么办”这样的问题，上述痛苦可以忍受。“所以现在趁着还有两三年时间，赶紧去摸索这个商业模式。”
@大道无形我有型(段永平):
OPPO手机和步步高手机是两家相互独立的公司。目前步步高需要转型，暂时有些困难而已，不是第一次，也希望不是最后一次。OPPO还不错吧，智能手机转的早一点，加上蓝光DVD小兵立大功哦。有一点我可以在这里说，陈明永确实是国内不多见的懂企业的人，但OPPO手机要生存得好确实不容易，但在陈明永手里我觉得确实有机会。
(摘自段永平近年来的微博)