在创业和高成长型公司，为了一个目标，一群人上来打乱仗，在很多正规的大公司的管理者看来，简直有点太“山寨”和太不规范了。被“鄙视”过的公司创始人因此而烦恼，试图通过各种办法立竿见影地扭转这种不专业的形象……

在创业和高成长型公司，为了一个目标，一群人上来打乱仗，在很多正规的大公司的管理者看来，简直有点太“山寨”和太不规范了。被“鄙视”过的公司创始人因此而烦恼，试图通过各种办法立竿见影地扭转这种不专业的形象……但事实上也有一句俗话叫做“乱拳打死老师傅”。如今被人们所尊敬 的华为公司也有“打乱仗”的时候。

华为人力资源总裁徐立新曾问华为欧洲客户的高管，您觉得华为与你们公司差异最大的三个方面是什么?客户只强调了一点：团队合作。他说我们的团队合作,目标、分工清晰，各司其职。华为的团队合作，直指一个目标，一群人上来打乱仗。

这是褒还是贬呢?后来她与华为的欧洲同事讨论，这些欧洲华为人的体会是，这也许是华为的长处也是华为文化的一部分，华为市场部有个口号，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”当我们管理基础薄弱无法做到分工清晰时,我们就靠充分地合作(打乱仗)来互相补位。

目标是一定拿下这个单，能做什么就做什么。只要看到对达成目标有利，就去做，不计较这“应该”是谁的工作。所以，重要的是必胜的信念和冲锋时永远有人补位的合作精神!

以下为徐立新在华为—黑马特训营上的讲课摘要：

客户第一：一个阶段，华为的组织结构每年也都跟着客户变化

客户第一并没有特别精确的定义。但在华为所有的文件、考核机制里面都是有强调客户导向的。当公司大了，很多人都在内部的流程中，仿佛看不到客户在哪里，而华为提倡下一道工序就是客户，当然这也有相应的指标。任总的方式比较传统，他非常喜欢开会、以讨论的形式进行决议。当价值观改变的时候，他希望大家都去参与讨论，提出自己的意见。这种讨论本身就是一个深入人心的办法。

强调客户的另一体现是要在考核和分配里面见分晓。提拔干部也是非常重要的导向，任总说，主管就是三件事——布阵、点兵、请客吃饭，不见客户是会受影响的。制度上讲，我们有陪客户吃饭的制度，一定级别的主管，要轮流接待客户。任总自己就身体力行，其他人可以不见，但客户一定要见的。各层级的要求也是这样。原则上讲，客户永远是第一的，华为的员工必须要做到积极响应。

虽然华为平时工作非常忙。但如果客户有要求，不用经过上级领导的同意和审核，排除万难也要去解决。本来是需要走很多流程的，但这时候不需要主管批准，就要毫不迟疑去做。一个阶段，华为客户的组织结构每年都在变化，因此你会看到，华为的组织结构每年也都在跟着变化，因为要适应客户的调整。华为要求员工全球24小时开机，市场一线有什么要求，公司内部一定要第一时间积极响应。

不管是坚持客户第一也好，以人为本也好，执行者都是人。知识经济的时代，竞争优势更在于人。人力资本也好、社会资本也好、组织资本也好，都离不开人。人力资本本身就是非物理性的东西，社会资本其实就是人际的关系，能不能在企业中形成凝聚力。

在企业内的小社会是耗散的，还是凝聚的。组织资本，就是工作中的人，是不是高效的?人虽然表面是响应公司的口号和号召，但工作没效率，每次开会表决心，那也没用的，这些要形成核心的竞争能力。

早期任总提了一个华为副总裁，是因为他把全国该领域最优秀的人都招来了。任总说做企业不能武大郎开店，一定要搜罗最优秀的人才，公司才能不断发展。有时候看华为员工，很吃惊，有很多藏龙卧虎的人才，他们中有很多在加入华为之前就已经有很好的履历了，但是同样进来之后不管什么职位、什么学历都得从头做起。

我在人力资源部看到有些主管猎来外企的高管，比如说无线的高手，可能从瑞典、韩国，找来的高手工资比自己的还高。这不是这些主管思想觉悟高，而是与华为分配制度有关系。华为实行全员持股，工资收入外还有股权的收入，只有饼做大了，股权回报才能提高。公司如果维持原来规模，股权回报是一定的，但是公司成倍增长，即使股权相对值变小，但是绝对值是增多的。

公司倡导什么，看普通员工表现就知道了

一个企业要有自己的愿景和战略目标，可能是显性的，也可能是隐性的，但必须要有自己的文化价值观。这些东西通过各级管理者来体现，然后通过我们的知识、技术、组织氛围、流程等这些硬的东西来撑起我们竞争优势。

公司倡导什么?主管倡导什么?要检验公司内部核心理念到底怎么样，看普通员工的表现就知道了。

其实每个公司都有自己的文化和核心价值观，华为的文化和价值观有过90后、00后和10后这几个版本，其实我用90后、00后分类不科学，只是大致按时间段进行划分，让大家知道文化和价值观也是要与时俱进。

早先在90年代之前，我跟国外的IBM、惠普等公司探讨过，在当时经济比较稳定时，核心价值观可以几十年不变，IBM早期的三条核心价值观用了近一百年，而现在几十年里变了三四次了，为什么?因为环境变化，现在唯一不变的是改变。在深圳有些地方一段时间不去就不认识了，华为展厅也是，隔一两个月，很多产品就不认识了。核心价值观和文化也会微调的。

当时，我们理了几条核心价值观：

第一，成就客户，成就客户才成就我们自己，了解客户需要什么，然后我们雪中送炭。

第二，艰苦奋斗。华为2000年已经小有规模，资本有300多亿人民币。实际上老员工或者一定级别的老员工日子比较好过，分红好的时候能分上百万。所以提倡艰苦奋斗，不能懈怠，自我批判。我们后期特别强调自我批判，因为批判容易引起矛盾，我们强调自我批判，自己找自己毛病。也可以邀请下属、主管来听你的自我批判，让他们帮忙提建议，主要还是自我批判。

第三，开放进取。任总自己是博览群书，他也常常推荐给我们看。96年市场部驻外代表回来培训的时候，任总要他们写文章、看书，他会推荐相应的电影和书籍。在零几年的时候，任总让我们看凤凰台关于李鸿章的电视。

并且常常让我们看了之后写心得体会。我回过来想，这招很高明，一方面考察了干部想什么，一方面做思想工作，自己没花多少口舌。推荐一本书和电影看，大家写心得，回头还会找顾问评分，我们挺有压力的，也不知道看明白了没有，或者有没有看得比较深入。

第四，至诚守信，怎么做到这一点?华为有很多制度辅助做到。

第五，团队合作。我个人认为(这是)华为做得成功的地方。别人是百年的公司，你怎么PK别人?我问英国电信，你可不可以分享你觉得华为跟你们公司差异最大的三点，他说三点不分享了，我分享一点。我说哪一点?团队合作，我们跟你的差别很大，我们的团队合作目标清晰、分工清晰、各司其职。华为的团队合作，直指一个目标，一群人上来打乱仗。

后来想这话是褒还是贬?在欧洲新员工培训的时候，我给他们说。他们说，这是有道理的，任务不能分清，不知道多少人完成，不知道张三李四做什么，目标只是拿下这个单，能做什么就做什么。只要看到对做成这件事有利，就去做。后来说的无边界活动，就是类似这样的活动。当然分工太清楚了，铁路警察各管一段也不是什么好事儿。

华为打乱仗有资源的损耗，但是有成功的地方。所以我们市场部有句口号，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”一个项目不是一个人做成的，是很多人做成的，这跟行业特点有关系，一个项目是一个团队拿下来的，不是一个销售人员。有些企业的产品你卖多少就是自己卖的，我们的特点是团队运作的，不是那么容易就能区分清楚的。

分钱也是生产力

分配的时候，华为的理念是共赢，就是资本和劳动合理分配。华为的一大创造就是对于知识性员工如何给他高回报，以及企业家本人如何做到认同。很多企业家犯的错就是其成绩没有得到认同。企业家的职责是什么?找方向、控制节奏，看未来机会。任总的优点就在于敢为未来做决策，看到未来机会好，敢不敢下手是个问题。当机会来临很多人去做了，机会就抓住了。

在分配的时候，企业家应该得多少呢?劳动的这些人又应该得多少呢?这与企业阶段有关系。初次进入是规则破坏者，到了一定程度是规则的维护者。分配里面有很多说法，分为个人和集体，长期与短期，刚性与弹性。

个人和集体方面，华为的工资是依具体岗位来定的，奖金发给集体，集体再发给个人，奖金包都是分给一个项目组，一个大团队，一个部门的。短期和长期方面，工资奖金是短期、股票是长期的。

刚性和弹性方面，任总要求人力资源部控制刚性成本。历史上有过安全退休金，在华为工作时间越长退休金越多。后来考虑到福利不宜过高，所以就变现了，变成简单的福利政策。基本上与社会待遇接轨并且要高一点，条件也更宽一点。

我们没有公司领导的专车，是给客户用的，房子也是自己买自己租。工资和奖金比例多少合适?股票如何分享的?平衡和打破平衡?这些都是分配机制中涉及的内容。如何让出差在外的人受到鼓励，外籍员工怎么样得到他的利益。

如何给老人不断做思想工作，如何劝慰新人。总之要不停地跟大家沟通和做工作，要与现在主管说，你多舒服啊，配股分红拿那么多钱;和新员工讲，你有机会的，等他们饱和(注：华为实施的饱和的虚拟受限股制度，配股到一定数量就不再继续增加)了，你还是有成功机会的。

其实分配中还要有期望值的管理，本来涨了500块钱，很高兴，一看旁边人得了600块钱，顿时有了落差。所以我们的薪酬是保密的。只要按照公开制度，什么级别什么工资，什么样的业绩得多少奖金。员工觉得分配规则是公平的，因而也就相信自己的待遇是公平的，人永远会觉得比旁人辛苦，辛苦是切身体会的。

我们一直说机会和责任也是一种回报，刚毕业的学生有幸参加好的项目组很快就被认同了，这就是回报。所以华为倡导有机会要勇于跳出来，特别是在有难题需要解决的时候，这时候跳出来并且成功就会获得认可了。（作者徐立新，曾任华为公司高级副总裁、人力资源总裁、华为大学副校长。）