我常向企业领导人提出三个简单问题：公司里最令人兴奋的十大价值创造机遇是什么？公司十大杰出人才是哪些人？哪几位正投入公司令人兴奋的机遇？这其实不过是轻松的小游戏，但高管们回答第三个问题时（这个数量一般不超过六个），往往掩饰不住挫折感，这凸显出高管们协调组织有多困难。
这个问题特别棘手是因为若干矛盾，而这些矛盾很大一部分根源于企业人的特性与不可预测性。尽管我们愿意相信职场是按照经济理性原则运转，但事实并非如此。一如我和同事Scott Keller和2011年出版的《Beyond Performance》1一书中指出，经过长达十年收集700多家企业的数据后，我们发现通过单纯追求业绩的短期举措，只是为了能够完成个人目标，并以财务和运营体现成效为重点的这种达至卓越绩效的作法，其实未必是最健康的方式。
相反地，我们的研究指出，最成功的组织会长期持续聚焦“赋能”措施（即赋予领导力、意义感、员工动力等能力），而这些措施却未必有立竿见影的效果。在我们看来，凡是健康的组织，都拥有一套清晰的愿景与策略，作为内部协调的轴心，同时具备优异的能力、管理流程及员工动力，因此其执行力相当出色；另外，这些组织也比其竞争对手更能有效地自我更新和自我再造。简言之，今天的组织健康是创造明日绩效的原动力。
CEO们对业务绩效和组织体质有着本能的了解，却少有人像全食超市(Whole Foods)创始人兼首席执行官John Mackey那样清楚地表达出来并采取行动：“我们尚未令股东价值迅速增长。”他曾一度表示， 股东利益是企业的唯一目标。
在本文中，我想探讨三大矛盾。它们普遍存在于企业中，很难协调。第一个矛盾就是稳定的组织反而更容易更迅速地发生变革；第二个矛盾组织若能在管理员工的同时对他们充分授权，成功的机会更大；。第三个矛盾就是企业文化在追求一致（如服务与产品品质的一致性）的同时，也应当允许适度的伴随创新与试验而产生的（甚至失败）变动性。
在企业文化和领导层变动似乎已成为生存必要条件的时代，掌握这些矛盾对于试图平衡人才配置与优先要务的高管来说，帮助非常之大。一如杂技大师的转碟艺术，在组织高速运转的同时，高管必须实时介入，鼓励并促成企业在优先要务上保持协调。
变动与稳定
为了应对新的客户需求、新的管制法规及新的竞争威胁，组织势必需要经常变革。但持续或突然的改变不论是对企业或个人，都会造成不安与混乱。一如生活中猛地出现太多新事物，例如离婚、搬家、换工作等，人就会一时无法反应，组织经历太多变动时也会产生不适，让心系转型、力图大举破除成规的高管心生挫折感。破釜沉舟的作法令人侧目，却不能激发创造力。因此，变革领导人应该尝试在组织核心推动安定感，尽可能让变革看起来不那么剧烈，或者是渐进式的，甚至是外围变革，同时持续朝必要的转型推进，以创造更高的绩效。
一家大型综合银行就提供了这样一个很好的案例。近年来由于金融服务业的变动，组织有必要进行变革，而且是深度的变革。但在一个大多数员工已经非常认真工作、尽心尽力在处理每小时上百万笔交易的组织中，高喊“改变一切”只会带来相反的效果。
我熟悉的一家大型汽车制造商十年来更换了三位法人和五位CEO，最终学会了拥抱变动与稳定的矛盾，建立了一个以“平衡”为名的新管理模式，“平衡”在汽车业是个深具意义的词汇，它让人联想到减少阻力、提高速度。 此模式背后的想法很简单，任何公司制度、架构或流程上的变动都应该通过一致的方式导入，一般是每季度作为一套明确的变动计划的一部分予以推出。如果变革方案不能在预定周期准时推出，就应该延后到下一个周期或者放弃。
在过去，该公司所有的部门主管都曾自作主张引进以为能创造价值的变革，例如财务部推动成本控制计划、人力资源部宣布改善绩效管理和薪酬制度的举措，而业务部门则引进新的厂商管理系统。于是，可怜的中层主管们发现自己身陷一场变革风暴，难以将精神气力聚焦组织的重要任务。现在则不同，每次在变革计划大范围推广之前，都会先将计划整合，而变革产生的复杂问题也都在组织高层加以解决。
通过这种方式，该企业的基本运营模式也更加稳定，比起过去各单位不经过协调径自宣布变革计划要稳定得多。中层主管也了解并接受变革的节奏，而主管与员工对于每次推出计划各环节的互补性与协调性，也都更具信心。
就这样该公司成功地将立意良好但缺乏连贯的无止尽变动，转变为结构完善的变革计划。再者，在落后同业多年后，该公司终于成功缩短产品开发周期并提高产品质量，同时业务运作也更加顺畅，主管人员还减少了两成。
管控与授权
所有组织都至少需要一条管控线来连结企业主及管理层。企业若忽视促进纪律、共同标准及外部合规落实的种种机制，将会陷于危险之中。例如一家全球能源集团就是因为监督不严，导致内部分析师建立了过于乐观的指标，同时又明显高估公司的油气储备，在事情曝光后造成公司股价崩盘。
矛盾的是，过严管控也容易导致偏差行为，瓦解组织成员的意义感，同时将员工捆在企业的束缚衣中，丧失了工作动力。当好CEO和转碟大师的技巧在于如何配合持续变化的企业与市场环境，随时找到适当的平衡点。一般而言，企业必须实际改变方向时，会需要比较多的管控，在设定好新方向时，则需要比较多的授权。
一家跨国科技企业四年前起死回生的故事令人深省。在被迫清算了20多亿美元的合同坏帐、濒临破产的情况下，新的管理团队采取了激烈果断的行动，一方面大砍成本、重谈协议，另一方面废除既有做法，实施严格的新管控机制。该公司（员工人数超过10万）最终渡过危机，但在这一过程中也丧失了一大能力：发展推动增长的创新点子。原因是公司大幅降低了成本，但却带来一个意想不到的后果，那就是公司高层与中间主管的“母鸡带小鸡”的关系，中间主管此时已习惯了听令行事，且由于可以运作的空间有限，因此最后都丧失创新的能力。高管这棵“大树”长得太高大，而缺乏阳光的树荫下什么也长不出来。
该公司的解决方式就是引进“包覆式”（envelope）领导模式，此模式首先是划定界线。员工不能越界，但在界线内可以几乎不受限制地进行创新与成长。其他企业也曾尝试类似做法，但却很少能做到像这家公司这么有效。该公司对员工充分授权的第一步是，首先挑选出约600名能力出众的优秀主管，将其轮调到不同业务单位，同时要求他们大刀阔斧进行改革。同时，公司的目的、愿景、使命及价值观也都重新调整，并传达给这些主管。该公司期待真正能实现差异化的五大核心流程也推倒重新设计。考核与奖励机制的严谨度也大幅提高，一方面奖励明星员工，另一方面积极管理不合格的员工。由此可见，该公司提高了管控的严谨度，同时推行更大幅度的授权，让碟子在持续转动的同时达到平衡，公司的绩效也就跟着有了起色。销售再次出现增长，组织内重现清新的活力。
一致与变异
制造高品质的产品并准时交付给客户，以及在价值链各环节保持一致性，是企业成功的关键。变异不但耗时也是种费，甚至可能失去客户。因此多数组织都鼓励打击和铲除变异。
然而，一致性常会导致麻木，变成害怕失败的保守心态。研究证实失败带给人们的痛苦程度是感受成功喜悦的两倍，因此员工自然而然倾向保护自己及自己的团队，而这样的行为会不经意地限制了创新及合理的风险承担。 毕竟错误（从爱迪生无数次失败的灯丝实验，到3M意外促成便利贴成功的粘着剂）可能也是发明之母；就像登山者普遍流行的一句话：“没摔过，就不算是真的滑雪。”
制药业恐怕是最需要在一致与变异间追求适当平衡的行业了。人命关天，开发推出新的复方药品的成本动辄数十亿美元。面对许多专利即将到期的困境，一家全球最大的制药公司发现公司维持可靠性与一致性的长期传统竟成为局限。尽管公司迫切需要开发新药，墨守成规的心态却主宰了整个组织。复杂错综的治理与管控机制，造成了组织的僵固。害怕失败及执着于不要出错的心态，导致一份份长达100页的PowerPoint竞相出炉，而产品开发的实质进展却相当有限。
行为不当当然也是祸首之一。过度强调“说”而忽视“听”的文化已演变为欺凌行为：有的高管对下属根本就是颐指气使。在一次恶名远播的“出游日”中，公司安排了几项格斗，即结合拳击、摔角和武术的一项运动（又成为“人肉斗鸡”）。高管层传递出的信息就是公司文化是名副其实的狗咬狗。
后来两位科研人员因为受不了公司漫长的审核流程，辞职自行创业，其研发业务相当成功。原同事之间则公开称颂俩人脱离令人窒息的官僚专制企业桎梏。该公司的问题在此时达到了顶点，员工士气受到重挫，组织的活力也逐渐流失殆尽。
对该公司开出的“解药”包括增加资源（如增员）─在困难时期这是很大胆的做法──同时严厉打击不当行为。严重违反规定的员工直接被解雇，同时强调员工互斗是不被容许的。
此外，该公司也采取措施提高对优秀人才的投入，从而提高创新效率。高管层做的还不只是这些，他们决心从根本改变所谓的内部“社交架构”，建立全球性网络社群，鼓励科学人员跨越地域疆界及行业领域进行交流。
成功的试验通过比起失败受到更多的重视，但在该公司的文化中，两者都有一定的地位。此外，公司在沟通上强调“我们的创意财富”，也推广了创意（试验与创新）是财富（经济利益）源泉的理念，这也说明了谨慎用字遣词有助于推动变革。经过这样的努力，该公司的产品线增加了，且逐渐回到获利增长的轨道。
拥抱矛盾也许令人感到不自在：通过建立稳定感来刺激变革的发生，或通过强调界线与管控来激发新创意，看似违背了人的天性。请尽量试着在紧张关系中找到折衷点，有助于领导人专注于转动中的碟子，发现需要介入的时机，让组织能配合优先要务调整。最后，此模式还可以避免许多高管因为选择走极端而产生的挫折感：他们可能会选择建立自上而下僵固的强势组织架构来压制复杂的行为，或者在看到宽松自由的管理风格暴露出员工行为混乱的真实面后，产生了不解与失望。根据我的个人经验，那些愿意张开双臂迎接组织日常运作中难以忽视的种种矛盾的领导人，更能维持重心平衡，创造卓越绩效。