以国际化统一领导力语言和搭建领导力框架
从2006 年上市发展到2010 年，随着国际化战略的快速推进，迈瑞也遭遇了成长的典型烦恼，即人才培养的速度跟不上公司国际化发展的需求。按照黎亮的说法，“第一，招聘不来急需的高素质人才，医疗行业内既具备国际化眼光、了解国际规则，又具有现代化企业管理水平的高端领军人才有限，人才争夺异常激烈；第二，迈瑞公司内部岗位需求非常旺盛，国际化战略的推进需要更多管理人才。”
为了打破这个成长瓶颈，2011 年，迈瑞正式成立管理学院。2012年，黎亮加盟迈瑞，出任管理学院副院长，他之前任职Hay 合益集团组织诊断中心负责人。
黎亮谈道，“基于迈瑞的五年战略规划，我们对人才标准进行了重新界定，特别是人才发展方向进行了澄清。我们构建了迈瑞的领导力培养体系，对迈瑞的管理人才，从主管、经理、总监，到总经理，梳理他们在各个层面需要解决的问题和面临的挑战。我们推出了匹配领导力发展计划，即三大人才发展计划：一个是针对公司高管层，领瑞计划；二个是针对总监级员工，智瑞计划；第三到经理层面员工，启瑞计划。”
领导力发展计划与企业战略匹配
从世界范围看，迈瑞朝着中型国际化公司发展，未来还有很大成长空间。2011 年开始，迈瑞加速并购步伐，迈瑞的产品线已从监护仪、医学影像等医疗设备，延展到外科、医疗信息化等多个领域。在迈瑞的战略中，未来迈瑞从单一的产品供应商向医疗设备整体解决方案的提供商转变。
为了适应企业战略的转变，迈瑞的领导力三大规划也在逐步推进，领瑞、智瑞计划已经覆盖了高管层和总监级全部管理人员，启瑞计划覆盖了经理级管理人员。迈瑞公司通过制定公开、清晰的领导力发展计划，致力于培养阶梯式发展的领导梯队，让高管对发展前景有清晰的预期，并形成一定的竞争机制和人才储备。
为了将高层管理者吸聚在迈瑞公司的战略远景和组织目标中，公司给高管制定有效的个人发展计划IDP，让领导力的发展落地。“我们推IDP 计划，通过公司的战略方向，结合岗位要求以及个人的领导力发展领域来制定，确保每个管理者的IDP 计划的执行，保证个人领导力的提升与公司战略方向保持一致。”黎亮表示。
2012 年8 月，迈瑞从传统功能型组织向事业部制转型，新成立了生命信息与支持事业部、体外诊断事业部、超声影像事业部、外科事业部等业务事业部。在新的组织架构下，迈瑞集团对各级管理者的领导力提出了新的要求。如何在领导力的培养方向上与公司战略方向保持一致，持续在人才培养上增加价值，这将是管理学院持续需要面对的课题。
“事业部按产品线运作，目标是更贴近市场，更符合用户需求，我们期望看到发动迈瑞这列火车的不仅是一个引擎，而是几十个引擎，处处发力。”黎亮说。
这个变化对领瑞计划中的高管要求就不同以往，要求更多的Leader 站在事业部的角度上看问题，有些Leader 之前只管研发，是“技术控”，有些Leader 擅长市场管理，聚焦一块功能，现在迈瑞需要一批具有全局思维、统筹能力和商业敏锐度的事业部负责人。
怎样帮助他们从职能leader 转变为事业部的小CEO ？管理学院引入大量培训课程，培养他们具备商业智慧、运营能力、战略思维，帮助他们完成角色的转变。
坚持干中学，形成领导力学习与实践的良性循环
研究领导力的教授，北大光华管理学院副院长张志学认为，领导能力不是天生具备，而是长期历练积累的结果，在他看来，诸如李嘉诚、任正非、柳传志们，也是在身经百战的过程中使这种能力逐渐炉火纯青。
黎亮的观点与张志学不谋而合，他说：“真正领导力，不是管理干部从课堂上获得的，而是他们在做业务的过程中磨练出来的。学院提供培训的目的，是通过课程培训或研讨，帮助管理人员厘清思路，分析在实际工作中遇到的瓶颈和问题，推导可行的改善计划，后续在实际业务中，再学以致用、知行合一。”
领导力培训是提升管理者领导能力的充分条件，但更重要的是“每个人都要找到自己的触发点”。黎亮总结说，有两个项目在管理层中做得比较成功，一个商业运营模拟项目，在商业运营模拟中，可以让经理人清楚认识到自身在业务中的长处和短处，引导他们思考如何后续的改善和发展。长处是他们的严谨性、思维逻辑性，短处则是对财务管理、预算管理不熟，企业运营管理把握不到位。
另一个是领导力测评和发展项目—“照镜子”，这个项目对管理人员产生很大触动。以往很多管理者没有过多地去关注人，而项目结束后，管理者除了关注业务目标外，开始对人更加关注。比如说我们谈到领导力，他们会确信组织灵活性，讲到领导风格的时候，他们知道应该发挥怎样的风格，讲到冲突管理时，应该具备怎样的素质，他们都会把框架内的重点内化成自己一些行为。迈瑞内部形成了一套领导力语言，对领导力的理解达成共识。“通过管理者领导能力的发挥，创造好的组织气氛给予团队，从而带领团队达到或超过原有的业绩。这即是领导力。”