在开始之前，我推荐所有的创业 CEO 应该投资一些时间去了解认知科学 (Cognitive Science)。经过几百万年的演化，人类的大脑有其既定的构造与工作方式。顺着它的设计使用，你会得到越来越强的认知与思考能力。逆着它的设计使用，则有可能不断受挫、沮丧。除了精进自己的认知，我们还需要设计各种结构，去精进同仁们的思考，因此了解大脑运作的方式，是非常关键的背景知识。

　　神奇的「写下来」

卡内基并不是从清单的内容得到价值，相反的，价值是在建构清单的过程中产生的。人们有清楚的目标，并且会自动像导弹一般的追逐目标，这样的想像从根本上就是错误的。人类的「脑筋」是有限的，而其认知的能力也是有限的。

　　人脑最大的问题是「健忘」。所以当你在思考一个复杂问题的解决方案时，常常满足了 A B C，却忘了 D E F，满足了 B C D F，回头又忘了 A 与 E。这背后是有原因的，人脑是非常多的「回路」所组成的构造，这些回路都有半衰期，刚刚连通一次，过几秒钟它就断掉了，所谓短期记忆。如果你不断连通这个回路，则它可以持久一点，所谓长期记忆。

　　把需要解决的所有问题、其相对限制条件，及过程中想到的灵感写下来，在写的过程中有机会触发更多回路，也就是所谓联想，并且可以加深记忆 ─ 视觉辨识当初是用来记忆危险与食物的地点，因此比想像力的记忆来得长久许多。一旦写好之后，这个清单就变成你的「外部长期记忆」，未来即使因为大脑回路半衰失去记忆，你还是有办法克服健忘的问题。

　　所以我每天写网志，见人就说「Leaders are not just readers, they’re writers, too.」，背后其实有些科学的道理。

　　思考与不确定的痛苦

当 (大脑) 承受着必须思考出脱困方法的压力，第一个出现的点子往往是一个心灵上的救赎… 问题是这世上可能还有更好的方法，或许就在我们眼界外面一点的地方。但我们却接受「提早结案」，只因为丢弃一个「判断」是痛苦且令人不安的… 因此，当我们想出一个「点子」，我们往往花很多力气去为辩护它而不是质疑它。

　　Rumelt 描述的是另一个人类大脑普遍出现的缺陷，背后的原因似乎跟理性是否能有效抑制感性有关。当我们处在一个困境时，动物的本能会让我们非常想要挣扎离开这里，因为实在太难受。当初溺水时疯狂找寻浮木的动物应该有比较高的存活机率，因此这个本能被 hard-code 到我们的 DNA 里面。后来人类发展出了理性，在困境时如果能善用它，找出最好脱困方案的机率应该更高。但可惜理性存在的时间还不够久，这样的能力还没被写入 DNA 里面，因此我们常常必须跟本能对抗，才能在困境时冷静的使用理性。

　　好在思考企业策略并不是真的溺水，只是微微趋向「想要赶快做点什么来改变这个困顿」而已。我们只需要时时提醒自己，去反覆质疑每一个点子，尤其是对照之前写下来的问题与限制清单，不断练习后，就能够慢慢变成压抑动物本能的大师。

　　大脑也有体操

要引导你自己的策略思考过程，你必须锻炼三个关键的技能，或称为习惯。首先，你必须有多种对抗自己的短视与引导自己的注意力所需要的工具。接着，你必须养成质疑自己的判断的能力。如果你的逻辑没办法承受猛烈的攻击，则你的策略也没办法在面对真正的竞争时生存下来。最后，你必须养成形成判断、记录判断结果的习惯，你才能够因此进步。

　　换句话说，为了在思考的时候能够看得更深、更广、更远，你必须找到一些工具来帮助自己的大脑完成这样的工作。网路普及后，看得更深变得容易许多，任何你想要了解的主题，在网路上都可以找到很深入的资讯。与该领域的人聊天也很有帮助，尤其是质问一些很基本的问题。

　　要看得更广，也就是能旁徵博引，需要一些工具，更需要很多练习。商业模式画布、TAP FURRR 模型、五力分析 等策略地图是让你更容易看到全局的工具，而大脑举重则是锻炼联想能力必须要的健身操。

　　要看得更远，则需要不断问自己「接下来呢？」、「然后呢？」，并且透过系统思考的五个层次，去预测每个个人、每个组织的行为背后的原因，以及未来可能与不可能有的变化。

　　接着，必须养成质疑自己的习惯，在这里 Rumelt 跟我用的方法很类似，就是想像如果要跟某个比我们还犀利的人报告这个策略，他会有怎么样的反应。Rumelt 甚至在脑海里组成了一个顾问团，让每个不同专长的人随时可以给他回馈。

　　最后，也就是必须创造回馈机制，先做出判断，把它写下来，接着去执行，得到结果后再回头检视判断。这个过程除了能够让修改后的判断能够更贴近现实的需要，也能锻炼我们下次做出更正确判断的能力 ─ 没错，让大脑知道哪些回路是比较好的，以后应该常走，而哪些回路是不好的，应该要让它断掉。