天宇公司的CIO李学刚已经听到了太多赞扬ITIL的话。让他心里痒痒的。

某家大型集团公司的CIO告诉他，实施ITIL后，他们公司每年节省约30万元的IT运维费用，而且，由于信息系统运行稳定，公司还增加了10%的收益。

和很多同行一样，李学刚一直为公司IT服务管理上的无序、IT部门四处“救火”却饱受“夹板气”的状况而烦恼。显然，ITIL是一个有效的解决之道。但是，李学刚对于公司是否实施ITIL却仍然有些迟疑。因为，在听说了ITIL众多的好处同时，他也听到一些对ITIL的质疑。

ITIL是一种IT服务的思想，一种IT管理的流程，或者具体化为一套程序系统;建立这样一套规范的服务流程，无论从改善IT服务水平，IT风险防范还是IT服务的量化，都是有很大帮助的。

但是在具体的实施中，是否存在一个平衡度的问题呢?能否在成本与效益间找到一个平衡点呢?李学刚就听到过这样一个例子。

在某家实施了ITIL的公司，有一次，业务部门要求修改一个SAP R3的报表，变更的内容是修改一下报表的标题，对于这样一个需求，按照公司IT服务管理系统的流程：业务部门的相关人员要在系统中提交需求申请—需求转到服务台(service desk)，分配给相关的IT人员——IT人员接受申请——报表修改完成，申请程序——IT人员在IT服务系统上结束申请，上报审批——系统通知业务人员。

对于这样一个简单的需求，中间却需要经过如此多繁琐的过程，时间常会延迟得厉害，时时遭到来自业务部门和IT人员的双重抗议。

李学刚听到这样的例子后有点害怕，难道实施ITIL就是为了让简单的流程复杂化吗?

对于像硬件，网络或者服务器这样主要基于IT技术的IT服务，往往在业务部门提出相关需求后，IT人员在不需要与用户进行太多的互动交流的情况下就可以解决问题。

但是，对于像ERP这样与业务息息相关的软件服务，则往往需要IT和业务人员的大量交流和磋商，以准确理解用户的需求，而仅依靠业务人员提供的业务需求文档往往是不够的。

那么，在采用ITIL系统进行管理时，是从原始的需求就通过ITIL系统来进行交互，还是在需求确定的情况下再提交到系统?如果是前一方法，这样的交流方式估计双方都不会满意，不如电话+需求文档的方式。如果是后一种方式，则系统沦为文档管理系统。怎样处理才能发挥ITIL系统的最佳功效呢?

除了以上困惑之外，李学刚听到更多的还是，在实施ITIL中CIO碰到的企业文化和行为习惯方面的阻力。比如说，有的公司在实施ITIL之后，仍然有员工绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话。

还有，由于ITIL的实施、流程的改变，，解雇员工将会在所难免，因为一些IT员工无论如何也适应不了新的流程。

虽然有以上种种困惑，但李学刚心里清楚，ITIL的实施势在必行。问题是，在今后ITIL实施的过程中，如何有效地处理好以上问题呢?

ITIL灵不灵，看用户爽不爽

ITIL灵不灵，关键看用户爽不爽，而不是减轻IT人员的麻烦。客户服务质量的提高是以IT人员更大的付出换取的，而不是靠什么灵丹妙药。

从案例的介绍可以看出，天宇公司IT内部管理的现实情况、CIO李学刚的苦恼、对ITIL的理解和期望都是非常典型的。

CIO的尴尬处境

◎ 公司内IT服务管理无序，IT部门四处“救火”，饱受“夹板气”。

◎ CIO强烈希望改变这种无序状态，但对于具体目标的认识是模糊的。

◎ 看起来ITIL似乎是一揽子解决所有问题的灵丹妙药，只要引入ITIL，各种问题就会迎刃而解。

但这是真的吗?会不会又是厂商的炒作?会不会又被忽悠?

虽然李学刚认为“ITIL实施是势在必行”，我仍然建议把如下几个问题考虑清楚，再考虑如何“必行”。

目前公司内IT服务管理的主要矛盾是什么?是秩序问题还是效率问题?是要提高服务水平还是降低服务成本?“四处救火”是因为忙不过来还是人浮于事?“受夹板气”主要是因为技术人员的工作态度还是工作能力?仔细思考一下这些问题是非常必要的，看似忙不过来、实际上人浮于事的情况还是挺多的。

主要想解决哪个问题?具体目标是是什么?既规范又高效，既提高服务水平又降低服务成本似乎是可能的，听上去很美。但现实情况下，鱼与熊掌往往是不能兼得的，想要兼得、往往会赔了夫人又折兵。这是有许多血的教训的。

ITIL不是灵丹妙药

ITIL能够帮助我们做什么，不能做什么?或者说ITIL主要能够帮我们做什么?必须认识到，ITIL不是包治百病的灵丹妙药。要分析目标和主要矛盾是否是引入ITIL可以解决的。缘木求鱼的故事告诉我们，爬到树上是抓不到鱼的。

其实，ITIL既不神秘、有不复杂。ITIL的核心是客户和服务，您的IT部门是否真的是把用户当作客户?是“服务”于用户还是“管理”用户?进行ITIL建设的目的是IT部门多干活、提供更优质服务，还是尽量少干活?只有确立了客户和服务的理念，统一了为保服务质量可以多干活的认识，ITIL建设才会顺理成章。

比如：ITIL首先强调的是规范和记录，也就是说IT支持人员必须把事件、问题、变更等过程记录在案。如果进行ITIL建设之前，运维人员没有记录的行为习惯，推行ITIL当然会增加这些人的工作量。

又如，ITIL强调一二线/前后台分离，前台人员专注于客户和服务、后台人员专注于设备和技术。无疑这会改善客户感受、提高用户满意度，但同时也会增加IT部门的负担。当然无法达到减少IT人员工作量，或者减少IT人员数量的目标。

ITIL的主要作用是规范

从短期来看，IT服务管理的核心是让客户更方便，更舒服，IT人员会更累。事情更多。对IT部门和人员的好处会在长期逐渐显现出来。我们认为，我们目前各单位实施ITIL的主要作用应该是规范而不是效率，是方便客户而不是方便IT人员，是提高服务水平而不是降低服务成本，是管理IT人员而不是服务于IT人员。如果企业的文化和氛围不是以服务为中心，ITIL建设往往会流于形式，这也是有相当多的先例的。

按照上述原则，分析CIO李学刚的担心就比较清楚了。比如：SAP R3的报表需求变更通过服务台申请对客户并没有什么不方便的，关键是IT部门的拖延。

换种思路完全可以是如下的场景：客户电话向服务台提出变更要求，后台技术人员迅速电话/上门核实具体要求并迅速实现，然后请客户提意见。这样客户会不满意吗?当然IT部门要多做很多评估、审批等工作，但这是为了防止该变更影响系统的稳定运行，客户不会希望系统经常宕机吧?

再如，所谓的企业文化和行为习惯问题，IT人员服务的意识、规范和记录的习惯是一定要养成的。客户绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话的问题在ITIL建设初期是经常遇到的，这里客户完全没有责任，只能说明服务台的服务还不到位，宣传力度还不够。

试想，如果拨打服务台电话，服务态度好、问题解决更为迅速，客户还会一直找技术人员吗?所以，实施ITIL的原则是使用户尽量简单，IT人员不怕麻烦。客户服务质量的提高是以IT人员的更大付出换取的，而不是靠什么灵丹妙药。

明确和认可了上述原则后，后续如何进行ITIL建设就容易理顺了。无非就是流程如何梳理，系统如何建设，如何推广和落实的事情。有关ITIL实施的方法、经验和最佳实践的讨论已经很多了，在此就不再赘述了。