谷歌和Zappos都是以快乐的公司文化为代表的公司，比如Zappos就曾在愚人节的一次发布会上，表示因为迪士尼宣称自己是“世界上最快乐的地方”，而要将后者“告上法院”——因为显然Zappos公司才配得上这一称号。人们不禁觉得之所以Zappos和谷歌拥有如此良好的企业文化，和它们提供的免费服务，能边健身边工作的办公桌，休闲推拿是分不开的。

但从事公司文化(组织发展)咨询方面的人员则观点不同，他们提出了一种更为现实的“好的”公司文化的定义——能对公司的商业策略发挥支持作用。比如由很多机动部门的大型公司需要更严格的“文化”规定每个员工的角色，对创新和员工发言都能发挥一定的约束。而相比之下，以创新为动力和中心的公司则需要在公司文化上作另一番文章，让员工无所顾虑大胆创新。合适的公司文化并不单纯是“正能量满满”，而是合理策略的建立。Zappos或谷歌的气氛再活跃，也没有离开“工作”的中心，其高经济回报就是明证。

推崇“公司文化”的重要性的人，在遇到可能的客户时，首先会想到帮助公司确立对应的商业目标——如何获得经济效益，对顾客做出增氧的承诺，与其他供货商有怎样的差别。在这些事情得到确认之后，他们才能以此为基础确定建立怎样的“公司文化”——雇佣怎样的人，如何进行管理，灌输怎样的工作价值观等。Sharon Dye顾问在企业发展咨询方面有17年经验，曾为收购Compact后的惠普(科技公司文化冲突典例)提供咨询，也曾服务过超过20家创业公司，包括Clean Fuel Connection和ITK Solutions。

在她看来，给予敲定的商业目标有时并不合理。比如曾与Dye合作的一家名叫Trazzio的瓷砖公司，原本希望在Home Depot里销售瓷砖，同时希望具有环保意识的室内装潢师能关注自己的产品。但这样的商业目标本身就存在矛盾：如果客户的收入高得足以支付室内装潢师，那么Home Depot这样中低端的卖场通常不会被纳入他们的采购地点。

经过对商业目标的修改，Trazzio将自己的产品定义为面向加州的室内装潢设计师的高档产品。只有确立正确的商业目标，才能进一步确定怎样的“公司文化”、以及相关联的人员雇佣等，应该如何展开。

同样以Trazzio为例，为了让目标收入人群了解这一品牌，公司邀请这些潜在客户参观展示产品，并请来室内装潢设计师与他们交流。而销售人员出入也必须开名车——毕竟只开二手本田的推销人员是没法在这些客户心中留下好印象的。而作为创业公司，资金拮据，在邀请参观当天甚至租借奔驰来撑场面。参观场所还提供免费酒水——主办方的一举一动都为了表现出作为高端品牌为吸引与之匹配的高端市场的目的。但如果是要在Home Depot做宣传，这样做只能让人大跌眼镜——不难看出，不同的商业策划将导致截然不同的公司文化。

确定公司的商业计划不仅决定了销售人员应当开怎样的车，还划定了他们适合雇佣怎样的员工。按照先前公司泛泛的销售对象(包括循环再利用的玻璃瓷砖)，只要是环保主义者都可以纳入他们的雇佣选择范围。但这样只会在错误的商业策略上越走越远。一旦确定要升级目标用户，他们的雇佣要求也改变了——那些纯粹只是善于为Greenpeace这样的环保组织抗议情愿的人，往往并不适合面向高层次顾客的销售——公司寻找的，用Dye的话说，是具有“生来就有有钱人气质的人，能开着租来的奔驰车，却让顾客丝毫不会觉察的人”。而前者可能更适合在Home Depot或农村市场、集市中做推销或展示——从这个例子就可以看出，公司文化是因商业策略而变的。

在从事“公司文化”咨询相关的顾问看来，好的公司文化并不是一味追求员工幸福指数，公司气氛活跃，轻松的管理风格等，而是找到能推动公司运作的、最适合特定公司的管理方式。公司文化实际上是服务于公司整体策略的一个部分。

Bill Schneider在组织发展(公司文化)方面工作了40年，曾写过很多相关文章和书籍。他举了微软的例子来说明公司文化并不是一成不变的，在商业策略改变时，往往需要做出对应调整。“在微软创办之初，每天工作16个小时是公司文化的一部分，对每一个可能的点子进行发散思维，实验性的工作渗透到公司的方方面面。”但如今的微软已经确立了很多成熟的产品，占据了稳定而广阔的市场份额，公司文化也由攻转守。事实上，这种保守的公司文化也给微软招徕不少坏名声，比如领导、政策、程序等表现的官僚作风。

Schneider表示，公司领导人要想确定公司的策略，首先要弄清楚公司对顾客做出了怎样的承诺——是否能提供业界最好的产品(专业领先)?公司是否表现为可控、运转系统正常的服务提供商(确定性)?这一策略是否能充分挖掘公司和员工的潜力(预见性)?他还表示，公司文化并不一定是单一的，如果公司确实服务于两种不同的顾客承诺，那么这应当让它们各行其道，而不应横加干涉，企图建立能代表或沟通双方的公司文化。”

微软显然没有处理好这三方面的需求。对设计师和工程师而言，要想设计出革命性的产品，实现专业领先的目标，必须摆脱公司股价的束缚;但对销售部或产品部来说，公司估价确实保证确定性和预见性的命根子。

新生创业公司同样受到企业文化的困扰。Dan Collett是咨询公司“Spencer，Shenk，Capers and Associates”的合伙人，曾与超过100家公司合作过。在他看来，创业公司的建立人常常基于将产品输入市场，而忽略了企业的可持续发展。而不断推动产品发展才是企业的原动力，这也是包括策略、标准、程序、个性等公司文化元素真正起作用的时候，决定了公司长期的生存状况。

Collett把创业人比作家长，而他们的创业公司比作宝贝，“家长总是生怕别人碰坏了自己的小孩，但这种“不让别人插手”的心态往往会适得其反。

单凭公司自身，要在雇佣行为，奖惩措施，价值观建立上作出正确的选择，首先要找到最合适自己产品或服务的领导风格。今年5月，有50年经营历史的加州S&H航天公司并购了一支20人组成的名叫Melkes Precision Products的航天组织。S&H的总裁David Fisher在着手两家公司文化的问题上听从局外人的看法，请来Sharon Dye作咨询。

Fisher介绍说，一开始，我们基于顾客的需要，不断做出调整。多亏Dye的帮助，我们的团队能够应对自如。她从产品的具体要求出发，建造了一种民主合作的领导风格和从而置下的管理方式。Dye特别强调灵活性在这一公司文化中的作用：有些航天配件需要严格按时高效完成，用于固定用途，团队就需要严格按照顾客要求进行制作。而另一些则要求团队合作创新，集思广益。

说到底，企业发展采用“团队文化”的说法，是因为发展与“理解和管理员工”的文化密不可分。正如Schneider所言，“企业文化是公司发展中最难处理好的部分，因为它涉及的对象是千差百异的个体。”