宝洁公司（P&G）最近重新聘任前首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）回锅掌舵。宝洁为什么会做出这样的选择？雷福礼会给宝洁带来什么变化吗？针对这些疑问，特邀请长期研究宝洁公司的罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）做出点评分析。罗莎贝斯·莫斯·坎特是哈佛商学院客座教授，也是战略、创新、领导变革方面的专家，并担任哈佛大学高级领导力计划（Advanced Leadership Initiative）主席暨主任。

　　在罗莎贝斯·坎特的最新著作《超级公司：先锋公司如何创新、获利、成长并创造社会公益》（SuperCorp: How Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth, and Social Good）中，她分析了宝洁及其他公司如何长期保持良好业绩。她曾为哈佛商学院撰写过宝洁并购吉列（Gillette）的案例分析，她在讲授这一案例时，还经常邀请宝洁高级主管与学员进行交流。

　　HBR：宝洁正在进行重大的组织调整，已裁员数千人。他们为什么会在现在采取这个行动？为什么要半路换人？

　　罗莎贝丝·肯特：宝洁的董事会一直遭到一位激进投资人的巨大压力，他对组织调整的步调高声表达了清晰的看法。不论他的建议是否可取，这已开始让大家觉得很累。如果现任首席执行官遭到攻讦，会分散公司的注意力，使其更难执行工作，也更难获得某些利害关系人的信任。即使绩效改进计划正在顺利进行，那些不同的声音也会令人分心，而且在心理上，它会导致执行者心存幻景或盼望，期待出现大胆的戏剧化行动。任命新的首席执行官，可为大家争取时间，让那些噪音安静一段时间。但要注意宝洁如何做这件事。雷富礼的回归是一个象征，显示出宝洁是多么重视连续性和企业知识。

　　HBR：每当有前任首席执行官在短暂离职后重新回归掌权，市场都应该要问问他的接班规划。雷富礼的回归之举是否说明宝洁需要更好的接班战略？

　　罗莎贝丝·肯特：雷富礼离职的时间并不短，他离开宝洁已有四年，在这个变化快速的时代，这段时间外界可能已有好几波外在变化：经济的、地缘政治的、技术（社交媒体）等等。但同样重要的是，雷富礼和麦睿博（Bob McDonald）曾在2000年后搭档合作，当时雷富礼获得重大成就，麦睿博是副董事长兼营运官。麦睿博曾深度参与吉列收购案，并督促了之后堪称典范的合并整合过程。宝洁的企业文化对雷富礼的成功也很重要，他强调以PVP（purpose, values, and principles，宗旨、价值观、原则）作为管理指南，同时推动产品的创新、加速进入新兴市场，并利用吉列并购案催化变革，采取了一些更快速的吉列流程。但企业文化仍然是宝洁成功与常青的基石，因此，当时从内部挑选首席执行官的接班人，似乎是不可避免的。

　　HBR：雷富礼将不仅是首席执行官，也是总裁和董事长。这已成了近期的热门话题。让一人兼任三个职位，会使宝洁更灵活敏捷，还是会引发没有独立董事会监督的风险？

　　罗莎贝丝·肯特：如果企业想扭亏为盈，新的首席执行官就需要获得充分支持与权力，否则他们可能不会接受那个职务。如果雷富礼回归却被束住了手脚，那这件事就无法传达出重大的信息。既然他之前能很好地同时担任这三个角色，现在为什么要限制他呢？此外，我大胆猜测，雷富礼此次回归是为了加速推动业已进行的麦睿博计划。当然，雷富礼很可能会做一些很有创意的小调整，但他不会待很长时间，只需确保投资人与客户维持住信心、安排好战略优先项和良好的接班计划即可。

　HBR：麦睿博在2009年经济衰退时成为首席执行官，当时中产阶级持续萎缩。这考验了各大消费品公司，联合利华Unilever）等公司就此推出了较低价位的产品。宝洁应该如何应对美国中产阶级的萎缩？

　　罗莎贝丝·肯特：宝洁之前就开始在新兴市场推出低价位、高质量的产品组合，并把其中一些概念运用到美国，例如洗衣用品多样化。宝洁可能比联合利华慢，但没有错失良机。无论是较低价位或附加特色，宝洁的挑战一直都不是品牌延伸。其挑战在于，要创造出全新的产品种类。在雷富礼领导下，宝洁进行了产品种类的创新，例如速易洁（Swiffer）除尘纸拖把、菲比诗（Febreeze）衣物柔软精，并在收购吉列公司后增加了男士刮胡用品。但之后，麦睿博的确改变了产品组合，例如，出售品客（Pringles）洋芋片，并强调美容用品，那是价格比较不敏感的成长品类。但是在酝酿中的新产品或品类，并非一夜之间突然冒出的。雷富礼任职时推出的品类，是以先前的研发为基础发展出来的。如果雷富礼再次因为麦睿博任内研发的产品而获得功劳，我也不会感到惊讶。此外，自从雷富礼把掌舵权交给麦睿博后，社交媒体开始发挥威力，导致营销策略从电视转移到其他媒体，雷富礼必须掌握这个趋势。

　　HBR：还有新兴市场的问题，有些人指责麦睿博在新兴市场的扩张太躁进。你认为，雷富礼需要改变他们的做法吗？

　　罗莎贝丝·肯特：这真是讽刺。打开新兴市场的功劳是雷富礼的，但是麦睿博在那个基础上继续努力时，却被指责为扩张太躁进。当然，企业绝不能忽视最大的成熟市场，但随着欧洲市场的成长迟缓，此时去投资仍有成长潜力的地方，似乎是明智的。宝洁在巴西已获得重大成功。

　　HBR：雷富礼显然不缺乏挑战。在动荡不安和不确定的气氛下，他如何让部属敢冒风险去创新？他当务之急该做什么？

　　罗莎贝丝·肯特：雷富礼必须向主管团队和公司解释这一点，他必须能向他们保证，公司一直在走的路是会有成效的，特别是如果加速创新的话。他应该审视整个产品组合和产品／国家组合，找出最赚钱和最不赚钱的，以及有成长前景的，然后作任何必要的人员调动或调整投资，如营销或产品延伸。这是立即得做的，以及任何财务上的快速改善。强调责任制不是坏主意。也许有些正在进行的改进计划进展太慢，是因为某个地区或事业单位或世界某地区拖累了他们的脚步，变革的速度太慢。

　　如果雷富礼加速推动正在进行的运营和财务改善措施，并能在盈利和股价方面有所反映，那么，他就可以进行大小不一的各类创新。此外，他还可以考虑如何在企业总部中心与分布式做法之间取得平衡。分布式做法是指，近来宝洁把一些品牌全球功能性部门分散到全球各地区的做法，例如以新加坡为美容用品品牌中心。

　　宝洁面临的战略挑战不仅包括正确地进行产品和品类组合，也包括吸引并整合人才，使其成为“单一企业”，以此寻求综合效益，促进学习、资源与人才的流动。当年雷富礼首次担任首席执行官时，宝洁正奋力挣扎，努力要成为更加全球化和全球整合的公司；如今宝洁仍然面临这个挑战。