沃尔沃正打响一场迟来的战争。

6月份的成都双流机场，无论你走下哪架飞机，沃尔沃的广告都会出现在廊桥里。刚刚结束的财富论坛上，作为官方指定用车，沃尔沃出动了200辆S80L接待跨国公司的CEO们。作为沃尔沃的中国老板，李书福出席论坛时也没忘记用“关上车门是北欧，打开车门是北京”这句玩笑话来宣传沃尔沃的空气清洁技术。

经过轰轰烈烈的“蛇吞象”式收购后，沃尔沃在中国市场曾一度沉寂。但在刚刚过去的6月，沃尔沃无疑成为中国高端车市的抢眼品牌。

“沃尔沃(在财富论坛)高调出场的原因，是因为生产资质已经解决，需要造势。”一位不愿具名的成都当地官员称。他指的是沃尔沃在成都的生产基地已经通过了政府审批，并透露在8月份会有一个隆重的投产仪式。

如果回顾沃尔沃过去几年的市场表现，这更像是一次绝地反击。

自从2010年被吉利收购后，沃尔沃似乎一直在动荡和徘徊中无法自拔。人员流动频繁，销量增长迟缓，新产品引进寥寥，竞争对手则凭借层出不穷的新车型，在市场上抢占越来越多的份额。

转机在2013年出现。高档车品牌逐渐陷入中国豪华车市场增速放缓的恐惧之中。今年第一季度，中国豪华车市场增速仅为4%，而在2010年为80%(另一说为75%)。

沃尔沃却在2013年押下赌注。2012年沃尔沃在中国只引进了一款新车型V60，2013年将引进6款新产品。营销本是沃尔沃的短板，但今年上半年围绕空气质量的一系列传播活动让竞争对手头疼不已。

这一切立竿见影。沃尔沃不仅止住了下滑的脚步，而且正以领先于竞争对手的速度开始追赶。今年1-5月份，沃尔沃在中国的增速为26.9%，远超中国豪华车市场平均增速，该增幅也让奥迪、宝马等竞争对手望尘莫及。上海明华有道咨询公司咨询总监封士明用“厚积薄发”来定义沃尔沃在中国所发生的改变。

这是李书福期待已久的结果，也是他跨国并购的奢华梦想逐渐接近现实的时刻。他已经按捺不住喜悦的心情。在2013年两会接受采访时，李书福说沃尔沃2013年在中国的销量目标是6万辆，而官方的说法是5.5万辆。“6万辆是我们内部的目标。”沃尔沃中国区董事长沈晖说，“(李书福)董事长一高兴就说出去了。”

箭在弦上

成都龙泉经济开发区车城东七路366号旁边，巨大的VOLVO标识让这个在地图上并不显眼的地理位置有了新的定义。两年前，这里还是一片荒凉之地，除了光秃秃的土地，看不到任何关于沃尔沃的痕迹。但现在这里已经成为沃尔沃在中国市场的起跳点。

每天下午5点左右，几十辆大巴车排着队开进厂区，或者停在大门口的马路上，迎接在这里工作的大约2000名员工。就连出租车也多了一桩生意，5点前等在工厂门口，把工厂里的外国专家接到市区的酒店。

作为沃尔沃在瑞典之外的第一个工厂，国外管理人员在这家工厂扮演着至关重要的角色。这被解释为沃尔沃在管理上的谨慎。2013年3月上任的沃尔沃中国区负责人拉尔斯·邓原来是沃尔沃成都工厂的负责人，他的履新也被视为沃尔沃在本土化制造方面加强管理的信号。

国产化是沃尔沃的中国事业实现突破的“最后一公里”。这也是一条蜿蜒曲折的路，为了在保证国产质量的同时降低成本，需要搭建新的供应商体系。加入沃尔沃之前，沈晖曾在大型零部件公司任职，这是他熟悉的领域。但从目前搭建的供应商体系来看，沃尔沃起步时的国产化率并不高，只有45%。“我们的工程师是很强硬的，不愿意换(供应商)。”沈晖说。这样做的好处是，沃尔沃在国产初期的质量能得到保证，但成本方面的压力难以缓解。

这是需要加以调整和完善的过程。在此期间，规模是沃尔沃面对供应商时需要增加的砝码。从福特剥离出来之前，沃尔沃的供应商体系也跟其它系统(如IT)一样，很依赖福特，从福特独立出来之后，规模上的协同效应消失，从而削弱了沃尔沃跟供应商的谈判能力。

“大众也经历过这个阶段。”一位不愿具名的龙泉官员说。根据他的了解，现在能进入沃尔沃配套体系的国内厂家很少。这跟大众类似。大众在国产化起步时期，提高国产化率方面也曾遭遇各种冲突，但2010年，大众提出将在中国采购所有零部件，即国产化率达到100%。一汽-大众成都的生产基地就坐落于龙泉，今年4月初，一汽-大众成都发动机厂正式建成投产，这被解读为一汽-大众成都“核+芯”全产业链布局的完成。

沃尔沃是当地政府寄予厚望的另一个项目。该龙泉官员称，虽然沃尔沃国产项目现在已经进入例行化阶段，但如果不出差，他每周会去一次工厂，协助企业解决诸如通关等相关问题。“我们政府也希望它早点投产，本土化的时间能快点。”他说。对地方政府来说，这意味着更大的招商引资的空间，以及尽快收回巨额资金投入。

除了成都，沃尔沃中国版图上还包括张家口和大庆。

将发动机工厂放在张家口之前，沃尔沃也考虑过北京，高成本让其望而却步。张家口的成本则比北京低很多，今年4月就已经投入使用的张家口机场，以及规划中的高铁项目，也在物流和交通上为这座城市加分。

而大庆则是沃尔沃另外一个国产工厂所在地，地方政府同样在吉利收购沃尔沃中投下重金。在这个距离长春约360公里、哈尔滨160公里的东北城市，沃尔沃似乎并不为将来的供应商担心，而且认为当地的石油工人在面对汽车生产线时有独特的优势。“大庆有一批培训得很好的石油工人，纪律性很强。中国的现状是，你在哪里都找不到成熟的汽车工人，因为这个行业增长太快了。我们愿意找的就是愿意遵守纪律的工人。”沈晖说。

随着国产进程的加快，沃尔沃在政府采购中扮演的角色也可能出现新的转机。

虽然红旗H7上市后，公务车采购的天平开始向自主品牌倾斜，但沃尔沃仍旧不愿放弃机会。有沃尔沃成都经销商向本刊透露，国产前沃尔沃在大客户采购方面的份额很低，但目前加大了对大客户的关注，为此经销商也在做相应准备。“毕竟国产了，政府和企业选择的可能性会增大。沃尔沃也算是半个民族品牌吧。”该经销商说。

排兵布局

沃尔沃国产化启动的背后，是过去三年在中国发生的翻天覆地的变革。“2010到2012年是最痛苦的。”沈晖说。如果把沃尔沃过去三年的工作进行复盘，可以发现它是在国内和国外同时作战。

在全球，沃尔沃面临的挑战是如何作为一家独立的公司继续运营。沃尔沃轿车有80多年历史，其中70年是隶属于沃尔沃集团，之后11年在福特下面，也是作为一家大公司的分部在运营。在这期间，沃尔沃没有自己的IT和采购团队，大部分流程也是依赖于母公司。而被吉利收购之后，60%-70%的流程需要重新建立，对新团队来说也面临着磨合与困惑。“原来是一个大公司的文化，现在是要聪明敏捷，很多事情要少花钱多办事，用中文来说就是企业家精神。”沈晖说。

在中国，沃尔沃需要再造一家全新的汽车公司，并让这家公司能快速形成作战能力，应对一系列棘手而又不得不面对的难题，比如，哪些产品进行国产，哪些又要通过进口来保持沃尔沃的品牌形象?沃尔沃在管理上提出的解决办法是双轨制。

严格来说，这不能算是沃尔沃的创新。联想收购IBM PC业务之后，也曾采取类似的方式，即“Two in One Box”的策略，为一个项目配置一中一外两个负责人，以此来保证沟通和整合的有效性。

这是一把双刃剑。由于一个职位上有两位负责人，这两个人之间会有不同意见，而不同部门之间也会有争论，开经管会的时候，每个人各抒己见，如果协调不好，就会出现20个人争论不休，无法决策。

沈晖承认，公司内部有时也会反思，如果没有采取双轨制，开会的时候就少了一半人，也就不会吵得这么厉害。但他的观点是，“多元是很棒的事情，前提是有人能控制。”随着沃尔沃中国业务渐入正轨，这种制度设计已在2012年12月画上了句号。现在开会，高管的数量少了一半。

在此期间，李书福给了管理团队很大的自由度，但同时也在给团队施压。中国市场对沃尔沃的复苏至关重要，2012年，中国是沃尔沃全球第三大市场，也是沃尔沃利润最大的市场。有说法称，面对沃尔沃在中国落地过程中的千头万绪，李书福没有耐心。他希望第一年就国产化，第二年就超过奔驰宝马。

但沃尔沃全球CEO的人事更迭揭示了李书福面对的现实并不丰满。

2012年10月，在沃尔沃全球CEO位置上待了两年的斯蒂芬·雅各布(Stefan Jacoby)离职，在沃尔沃全球董事会中任独立董事的汉肯·萨缪尔森(Hkan Samuelsson)接任。

就连沈晖的去留也开始出现各种猜测。2009年底加入沃尔沃收购团队以来，沈晖一直被视为该团队中的标志性人物之一，为收购成功立下汗马功劳。2013年3月，沃尔沃突然宣布原沃尔沃亚太地区生产制造副总裁拉尔斯·邓接替沈晖，担任沃尔沃全球高级副总裁，同时兼任沃尔沃全球经管会成员，全面负责沃尔沃在中国的日常管理和运营。沈晖仅保留沃尔沃中国区董事长职位，不再管理企业日常运营。4月1日开始，沈晖在哈佛大学开始了为期两个月的AMP高管培训项目。有猜测认为，沈晖也将迎来职业生涯的转折。但截至本刊发稿时，沈晖已结束培训回到国内，并未宣布职务变动的消息。

至于萨缪尔森，是带领沃尔沃走向复苏的完美人选吗?答案并不一致。

博斯咨询公司大中华区总监彭波认为，沃尔沃现在需要的是能够大刀阔斧改变沃尔沃的人，类似于卡洛斯·戈恩在日产的变革。作为瑞典人的萨缪尔森似乎很难将瑞典企业中缓慢而冗长的决策风格彻底颠覆。但沈晖不这样认为，“萨缪尔森很温和，但内心强大。”跟雅各布相比，萨缪尔森跟李书福的沟通也顺畅得多。

无独有偶。类似的动荡在沃尔沃中国销售团队中也一度上演。

如果说被吉利收购之前的沃尔沃在中国有什么遗产，那就是销售。但之前的销售团队并不强，虽然有两款国产车型，但沃尔沃在中国的年销量也只有两万余辆。为了重振中国市场，沃尔沃急需搭建一个强有力的销售团队。2011年初，曾在沃尔沃日本担任首席执行官的施瑞翔出任沃尔沃汽车中国销售公司总裁兼首席执行官。这是沃尔沃当时的权宜之计。“我们当时等不及了。”沈晖说，“销售老总不好找，但工作不能停。最理想的状态是先从沃尔沃挑一个人来过渡。”

期间，为了邀请一位销售干将加盟，他游说了整整一年。这个人就是接替施瑞翔出任沃尔沃汽车中国销售公司总裁兼首席执行官的付强。

轻装上阵

付强是把沃尔沃在中国的市场表现拖出泥潭的关键人物。

在经销商眼里，付强是中国汽车销售领域为数不多的高手。他曾经在一汽-大众负责奥迪品牌销售，为奥迪成为中国豪华车市场的领军者奠定基础。此后他还分别在上海大众斯柯达和北京奔驰负责市场销售和品牌工作。

不少业内人士对付强的能力赞赏有加。“他很实在，而且注重效率。”一位沃尔沃内部人士称。

在付强之前，营销和品牌建设已被视为沃尔沃的短板。对此付强并不回避，他曾在上任不久后接受采访时坦承，过去很多年里，沃尔沃汽车在品牌建设上确实是慢于目前豪华车三强。

等到付强上任时，局面仍不乏尴尬。2012年，沃尔沃的国产化仍旧进展缓慢，新上市的车型也只有一款非大众产品V60。有人形容付强当时的处境是“巧妇难为无米之炊”。

品牌重塑需要时间。相形之下，渠道问题是付强面临的直接障碍。

据一位接近付强的业内人士透露，在付强上任前，沃尔沃经销商的库存严重，而且存在虚假销售现象。这些被视为沃尔沃在渠道领域的陈年旧账，牵扯了付强不少精力。“付强花费了不少心思，才解决了消费者的投诉和经销商的抱怨，把这方面的问题体面地解决了。”上述业内人士说。在一位经销商看来，付强的思路是“先把历史的包袱甩干净，才能轻装上阵”。

此外，他还需要重拾经销商的信心。由于销量低迷，沃尔沃不少经销商已亏损多年，有经销商透露，沃尔沃亏损经销商比例甚至高达七成。除此之外，配件供应不到位，跟厂家沟通不畅等问题，也让经销商非常困扰，“原来跟厂家沟通时，由于厂家的人员不足或者管理粗犷，我们其实是很辛苦的。”该经销商说。

付强的到来让挣扎的经销商们看到了希望。2013年3月，沃尔沃全国经销商年会在台湾召开。付强的讲话从上午9点多一直到11点半，持续了两个多小时。“他的讲话很直接，很务实，不说虚的假的，也不像原来厂家说很多表面的数据和冠冕堂皇的话。”一位参加年会的经销商说。

从目前来看，付强开了个好头，但挑战还远未结束。随着沃尔沃中国市场启动，不止一个经销商跟付强提到对渠道扩张速度的担心。已有经销商希望能在煎熬结束后，尽可能多地过上几天好日子。但对厂家来说，渠道的数量在很大程度上跟销量挂钩，沃尔沃的目标是要在国产后5年内，中国年销量达到20万辆。对经销商的担心，付强的回答是他会掌握节奏，控制平衡。

在彭波看来，包括付强、沈晖等在内的沃尔沃管理层已经是全球最好的团队。但沃尔沃能否在这一团队的运作下焕发光芒，在很大程度上还要受制于李书福对沃尔沃全球企业文化的改造。比如，如何让工程师不再自我陶醉，让沃尔沃的技术更加贴近市场，以及摆脱北欧式闲散的工作方式，在市场上发动凌厉攻势。

“沃尔沃全球最大的问题是它的决策体系类似于中国国有企业，缓慢而且复杂。这是很致命的。只有把这个问题解决，才能释放出沃尔沃的能量，在中国、美国等市场有所突破。”彭波说。

在这方面，沃尔沃中国的管理层曾试图改变。一个典型的例子是选择林书豪为沃尔沃全球品牌代言人。来自中国的想法是，林书豪的父母是中国人，沃尔沃的老板也是中国人，两者在“身份”上有所契合。于是决策在中国快速做出，李书福也很支持。但这一决策在推行时却遭到了很大阻力。瑞典方面对林书豪几乎没有了解，他们的担心是，这是否会把沃尔沃变成中国企业?

对国籍的争论或许没有一致答案，但从拥有的资源上来说，沃尔沃现在的身份确实已经发生了变化。这一拥有80多年历史的豪华车品牌已经不是富家后代，而是工薪阶层子弟，虽然听上去有些拮据，但起点已经比“父亲”高很多。李书福曾数次动情地跟沈晖说：“沃尔沃已经很富了。比起当年吉利造车，沃尔沃的资源不知道要多多少呢!”