科尔尼公司在一系列的研究中探讨了取得持续创新成功的驱动力。在上次研究中，我们以创新管理为重点，发现领先公司对创新漏斗(innovation funnel)前端(包括制定创新战略、产生创意、筛选创意)的重视程度是其追随者的三倍。而这些领先企业在制定创新战略上花费的精力比其追随者多出六倍。
　　在本次研究中，我们通过分析各种类型的企业和采访企业高管来了解如何制定成功的创新战略。我们主要探讨了以下五个问题：创新战略对成功的创新究竟有多重要?创新战略由谁来制定?创新战略的内容是什么?成功创新的挑战和动力是什么?怎样衡量创新?参与者先填写网上调查问卷，我们随后挑选参与者进行了后续访问，以验证调查结果。另外，我们还通过二手资料研究论证了领导力实践。
　　依据媒体对创新的看法，你或许会有这样的想法，即成功之路需要一个能够产生独特创意的特别的头脑风暴过程，或者一个乔布斯一样的领导人，他能预测客户需求并指导这一预测变为现实。但是，根据我们本次研究的主要发现，创新更多情况下是从更根本的问题开始的：
　　● 领导层制定清晰、经过验证的创新战略和治理流程。
　　● 进行创新的主要原因是寻求增长而非追求利润。
　　● 创新往往由业务部门负责人领导，这些负责人决策时可能会将目前需求和未来计划混淆起来。
　　● 可持续创新需要确定和监控具体的成功指标，以便采取修正措施。
　　稳健的创新战略可以确保创新活动不受目前业务压力的制约。简而言之，伟大的创新者决不允许眼前利益影响未来。我们研究中的领先企业创建了独立的工具来管理当前业务和未来计划——在追求即时效果的同时也关注长期的发展优势。例如，IBM长期以来一直是一个创新者，它拥有三个专门的团队致力于推动公司的创新计划，这三个团队分别负责创新战略、技术趋势和创新经营。为确保目前和未来的工作重点得到相同的重视，IBM按不同的时间框架划分商业机遇：短期核心商业机遇、中期增长机遇和长期新兴机遇。IBM有意识地做出这样一个决定，拨出一定比例的资金(大约10%～15%)支持长期机遇，从而不必为短期工作重点或关乎声誉的应急措施而牺牲长期机遇。
　　我们真的需要创新战略吗?
　　近十年来，欧洲最佳创新者竞赛选出了欧洲创新管理领袖。通过对来自15个国家的1000多家企业进行评选，选出了一项最佳创新者综合奖和多项最佳创新者专项奖，包括战略奖、中小企业奖和创业企业奖。最近一次的最佳创新奖获得者包括Qiagen——分子样本和检测技术供应商，和Gemalto——数字安全龙头企业。竞赛评选采用五个标准：
　　● 高级管理层是否制定并实施创新战略?
　　● 创新文化是否作为创新能力的主要因素牢牢植根于组织内部?
　　● 创新生命周期管理流程能否增加创新所带来的利润率?
　　● 公司是否利用一系列的驱动因素促进成功的创新?
　　● 创新的连续性如何，是否被成功地执行?
　　竞赛获奖者将被邀请加入最佳创新者俱乐部，该俱乐部是一个由具有强大创新思想的领导者组成的网络论坛。本次研究是科尔尼公司欧洲最佳创新者竞赛的延伸，其结果阐明了清晰的战略能够带来什么收益。
　　大多数制定了清晰战略的企业高管(86%)认为他们企业的创新表现达到或超过预期，而在没有制定清晰战略的企业的高管当中，只有50%表示达到了同样的效果(见图1)。

但是，仅有清晰的创新战略并不能提升公司业绩，明确其他成功因素也同样重要，这些因素包括责权、资源投入和业绩指标。推动战略实施的治理结构和机制保障非常关键。例如宝洁公司，它拥有专门的创新组织，间接向各业务部门汇报。每个业务部门配有专门的研发人员，负责推进创新，并与供应商等外部合作伙伴合作，以便连接内部需求与外部观点。
　　为创新战略的实施进行投资和分配资源则是一项更加巨大的挑战。大多数企业高管在制定商业计划时无法将目前和未来需求区分开来。结果在资源有限时，他们优先考虑眼前的商业利益，而忽略为长期发展进行创新。这就相当于应急分配：当涉及资源分配时，目前的管理需求通常占据上风，而为未来发展进行的创新往往受到重创。
　　少数企业已经清除了资源障碍。以谷歌和3M为例，灵活的工作政策激励了员工去追求创新理念。谷歌的20%灵活工作时间政策知名度很高，该政策允许员工每周花一天时间从事自己职责范围以外的项目。3M采取了类似的措施，它制定了15%灵活工作时间的规则，让科学家们探索能够为企业创造业务机会的新想法。
　　尽管企业高管基本认同创新目标必须与企业战略保持一致，但大多数高管相信，即使没有明确的创新战略，创新目标也能得以实现。这些高管表示他们的创新努力由外界因素引导，所以不需要明确的创新战略。这些外界因素包括客户需求和大趋势，如社会化媒体的出现;创新战略流程的其他投入(虽然较少)包括竞争对手情报、技术要求和内部能力。本项研究揭示了以下内容：
　　● 根据我们的经验，不结合外部可变因素、行业动态和公司具体情况来制定完备的情境规划是错误的。只有一半的企业每年或更加频繁地更新创新战略。另一半企业每两三年更新一次或需要的时候才临时进行更新，抑或在应对外部事件时才更新。
　　● 企业因短期因素(财务表现、目前经济状况、领导层变更、竞争对手行为等)驱动而更新创新战略的可能性是因长期因素(经济远景或产品生命周期即将结束)而更新这类战略可能性的三倍。
　　鉴于创新对增长的重要性，以及众所周知的易变的消费者偏好和趋势，依靠过度简单的方法制定和测试战略方向是否明智呢?如果一项创新战略的目的是确定未来的发展道路，那是否应该采用全面的情境规划进行测试，定期更新(至少每年一次)，并重点考虑长期因素?否则，有的创新战略只能是与公司整体战略相匹配的创新战术。
　　追求增长还是追求利润?
　　创新战略永恒的主要目标是追求收入增长。受访者表示，在他们的创新战略中，对增长的重视程度是对盈利能力重视程度的三倍。换句话说，创新战略的实施更可能带来的成果，是更多产品面世、产品上市加快或销量增加，而不是降低成本或提高运营效率。
　　在寻求收入增长的过程中，顾客就是上帝。我们的研究强化了这一准则。因为大多数企业高管表示，满足客户需求是确定创新工作优先顺序的主要标准。这一标准胜过所有其他任何标准，包括财务增收以及匹配现有能力(见图2)。例如，3M创新过程中的第一步就是将客户需求与能够解决该需求的技术相连接。3M的许多成功案例都是因为科学家与客户建立了直接联系，或者是公司在客户意识到自己的需求之前已经捕捉到该需求。宝洁公司以实时获取客户评论，取得客户对产品性能的反馈而闻名，这使该公司能够不断改进产品，进而促进客户重复购买，增加其忠诚度。

　大多数公司认为一个组织的创新工作是由中高层而非高层领导。图3展示了分解后的详细内容。在三分之二的企业当中，业务部门领导在创新工作中发挥主导作用。而业务部门领导比CEO更容易将目前与未来的优先考虑事项混淆起来。
　　创新明星宝洁公司和IBM将创新计划和业务运营分开管理。宝洁公司创新负责人向首席技术官汇报，IBM公司创新计划的制定和维护由公司级别第二高的高管专门负责。
　　宝洁公司籍以闻名的开放式创新涉及与供应商等外部团体的合作，但这种方式并未系统性地普遍实施。仅9%的企业高管表示他们与价值链合作伙伴进行合作，而45%的企业高管表示采购部门并没有在创新工作中扮演重要角色(占比较低的职能部门是信息技术)。
　　尽管宝洁公司和Google引起了众多公司领导层的模仿潮，但对于这个结果我们并不感到惊讶。宝洁公司的创新战略力求使来自供应商、个人甚至竞争对手的创新超过50%。Google采用混合创新模式：通常鼓励开放式协作，有时也进行封闭式创新，以惊艳市场。例如，移动设备操作系统Andriod和Chrome OS 就是Google与外界社群合作的产物。Chrome以开源环境Chromium和开源操作系统LINUX为基础。Google向测试员、评论员以及开发人员派发了6000台Chromebook(一款使用Chrome OS操作系统的个人电脑)以获取Chromebook最初版本的反馈。
　　不过开放式创新太过尖端，我们没必要推荐一般公司使用 ——因为它缺乏可持续性。一方面，开放式创新要求公司设有高管人员负责的复杂的采购职能，这对于许多企业来说都非常困难。更重要的是，它需要通过更好的协作提高合作采购能力，而很少有公司做出这方面的投资。
　　创新指标在何处?
　　利用标准和关键绩效指标(KPI)衡量创新的有效性是最常遇到的挑战，超越了所有其他的障碍(包括创新专业知识、资源投入、高管支持等)。有效性衡量通常被认为是创新战略中最不重要的组成部分，这可能是因为人们认为它最难以实现。这就引发了先有鸡还是先有蛋的问题：缺少衡量标准可能使企业丧失衡量进步和采取修正行动的能力——即了解创新能力和当前业务需求之间的冲突中到底需要什么。IMP3rove 创意起源于欧洲，它为企业提供网上创新对标工具，因此成为企业解决这一问题的一种办法(参阅关于IMP3rove)。
　　关键绩效指标(KPI)并非一定要设定为财务业绩目标。例如，一家公司虽然为其核心业务和增长机遇设定经营业绩目标，但它可以不为新兴机遇设定财务目标。公司确保阶段性目标能够被清晰地定义以跟踪高风险项目的进展，并表明它们在正常轨道上运转。
　　尽管公司情况和文化的差异会带来不同的创新战略，但只有保证当前目标和未来目标兼顾且不互相混淆，这些创新战略才能走向成功。然而，想要通过创新实现未来的成功，今天的投入必不可少。
　　这点无论是理解起来还是付诸行动都是十分困难的。它需要即使在近期危机出现之时，也要保证资源用于创新活动中;需要拥有掌握和实施衡量指标的创造力，这些指标能够帮助创新者防止遇事妥协，保证持续的努力;还需要系统的治理方法，通过这些治理方法建立和维护当前需求与未来计划之间的防火墙。
　　制定创新战略是一个困难的过程，需要考虑特定行业的各种可变因素、特定公司的文化，一些情况下(如开放式创新)还需要考虑采用特定方法的能力。“我的公司应该如何创新?”这可能是一个令人头疼的问题。但是根据我们的调查结果，公司踟蹰不前并不是因为它们不知道这个问题的答案。成功创新最大的障碍不是因为错误或不成熟的战略，而是更加根本的因素：决心和意愿。