很多文章都提到，文化要以战略为导向，要提高文化对战略的响应度。这个观点对不对呢？相对于过去那种为文化而文化，将文化与战略割裂开来，或者将文化边缘化，形式化，表面化的做法，这种观点是大大进步了。这种观点，让企业文化终于有了依据，有了身份，有了地位，有了价值。企业文化因此而获得新的生命力。但是，这种观点仍然没有说到位，没有真正为企业文化赢得尊严和荣誉。
企业战略和企业文化，到底是种什么关系？我们不要从各自的定义来探究。相关的定义总结起来，至少不下几千种。如果从定义概念文字出发，很快就会陷入迷茫之中，就像到底是先有鸡还是先有蛋，永远也没有令人信服的答案。有人用形象的语言来比喻，如文化是战略的战略；战略是哥哥，文化是妹妹；战略是老公，文化是老婆。这类比喻虽然生动形象，但对实践操作没有任何指导价值。
无论是战略还是文化，或者管理、制度、形象等东西，都离不开一个基本依据，这就是企业经营实际。离开企业经营实际，空谈什么战略和文化，都是完全错误的。也就是说，战略和文化，都必须以实践为导向，以企业经营实际为依据。这才是辨证唯物主义的正确态度。战略和文化互相之间，不存在什么导向关系。让战略听命文化，或者让文化服从战略，本身就是一个伪命题。每一个家庭也一样，都应该以生活现实为依据，而不是以理念、愿景、使命，精神，价值观等为依据。让老公绝对听命老婆，或者让老婆绝对服从老公，对一个家庭的正常生活都是非常有害的。
战略之中有文化，文化之中也有战略。企业战略的形成，本身就是企业文化的产物。制定战略需要知识，智慧，技能，经验等东西，但为什么制定战略，选择什么样的战略，如何实施战略，战略效果如何评价，这些都是离不开文化的。而企业文化的形成，又是在战略的制定和实施中体现出来的，发育出来的，总结出来的。一个企业必须依靠战略来发展，同时也需要文化来支撑。战略是文化存在和作用的基础，文化是战略前进和发展的依据。战略必须借助文化才有动力和方向，文化必须依托战略才有价值和地位。两者之间只有分工协作，密切配合，绝对没有高低贵贱，先后上下的关系。战略和文化的关系，用人脑的左右半球比喻最为合适，这才是真正反映了战略和文化之本质属性。
企业文化经过几十年理论的荒谬，实践的荒唐，早已被摧残折磨成一个老姑娘（但肯定早已经不是老处女），变得有些性情古怪，欲老还嫩，外表风骚妖艳，内里孤独苦闷，让人爱也不是，养也不是，已经成了当今嫁不出去的老大难了。看来要将这位老姑娘成功嫁出去，只得不断地作广告宣传。反观现在的国内外企业，战略委员会，战略发展委员会之类的机构比比皆是，战略一直是企业内骄傲的白马王子。要想让这位白马王子钟情企业文化，并且愿意娶她做老婆，非的下一番苦功夫不可。
国内外大型企业很多都有战略委员会之类的机构，但至今没有一个“战略文化委员会”。在组织构成上，两者也是完全不同的。战略委员会主要由董事和内外专家组成。而战略文化委员会，其核心成分是企业内的核心团队。核心团队包括企业内先进分子，业务骨干，管理专家，群众领袖，各部门主管，各分公司主管，以及所有可能对企业发展有益的人。战略文化委员会是一个泛企业虚拟组织，主要由企业内核心团队，外聘专家，以及经销商、客户、合作伙伴等利益攸关方代表组成。也就是说，战略文化委员会的基本力量，是企业内外的先进代表分子，也就是草根一级的员工。只有依靠这支核心团队，企业文化才有了群众基础，才有了生机活力，才有了身份地位，才有了尊严荣誉，才有了作用价值，才有了发展空间，才有了机制实体，才有了强大力量，才有了与战略对话合作的权利。虽然战略委员会和战略文化委员会，两者运作方式有些类似，都是由召集人定期召开会议，但具有各自的宗旨，性质，任务和目标。如果说战略委员会只是一个人的左半脑，则战略文化委员会就是一个完整全乎的人脑。战略文化委员会也不等同一般意义上的职工代表大会，也不是纯专家学者组成的智囊智库参谋策划机构，但又兼具这些机构的部分职能。其中心议题只有一个即战略和文化，而不是分别研讨战略和分别研讨文化。
战略文化委员会，综合了企业内外各种先进力量，集中了所有人的集体智慧，代表了一个企业管理的最高层次，并且广泛深入联系企业基层末梢。战略文化委员会可以将企业老板的领导力发挥到最大化，最优化，同时避免个人专断，性格缺陷，智能局限，精力转移，任期时限，健康欠佳，偏听偏信等问题，导致的重大决策失误。这比所谓的集体领导，或者单纯的简政放权更加可靠。而最重要的，就是充分利用和发挥了企业文化的力量，让企业真正实现了文化管理。离开了这个战略文化委员会，任何企业文化建设都是徒劳无功的。战略是一种活的机制，文化也是一种活的机制，其生机活力必须依赖一种先进的、健全的、完善的体制。