可持续供应链不再可有可无
但如果您的供应商——包括原材料生产商、零部件供应商、运输和物流服务企业，以及其他构成供应链的关联企业都无法实现可持续性，您又如何能实现真正的可持续性呢？
毕竟对大多数制造企业而言，供应链在总支出和温室气体排放这两方面所占的比重高达50%至70%。例如，根据埃森哲的分析，制造商和零售商通常会花费至少一半的收入在原材料和包装上。而2010年美国环境保护局发布的报告指出，在美国多个类别的行业中，超过四分之三的温室气体排放都源于供应链环节。
而且供应链本身也比我们想象得更为脆弱。伴随着经济全球化的进程，供应链正在不断扩展，因此也更容易受到自然灾害、国内冲突和许多其他常见风险的伤害。试想2011年发生泰国洪灾所造成的影响——泰国占到了全球个人电脑硬盘产量的约四分之一，因此当时全球范围内的硬盘价格迅速上涨了28%。
如今大多数公司都认识到，可持续供应链不再只是一种可有可无的选择：它是企业的当务之急。2010年，埃森哲就可持续性商业实践对超过700名联合国全球公约成员进行调查，96%的首席执行官称，应当将可持续性整合进企业战略和运营的各个方面。不仅如此，88%的受访者还将供应链单独列为一个特别重要的领域。
但是，在这些首席执行官中，只有54%认为自身企业已实现了供应链的可持续性。而其他一些证据则强有力地表明，它们的供应商在可持续性方面仍严重滞后。
诚然，这些市场参与者正开始公布它们的温室气体排放数据。例如，在英国展开的独立、非营利碳排放项目中，根据50家参与供应链计划的成员公司反馈， 它们的供应商中大约44%在去年响应了有关年度信息公开的请求。
不过，这些供应商中只有28%真正实现了减排——这同43%终端客户已减少温室气体排放的情况相比，实在是一种不尽人意的表现。

帮助供应商量化收益
企业可以做更多的努力来激励供应商。它们可以从这里着手：帮助供应商对可持续供应链所带来的财务、声誉和风险管理效益进行量化——而目前在参与碳排放项目供应链计划的成员公司中，做到这一点的还不到25%。
即便不与供应商分享，单就建立一套能够获取并核算所有收益的机制而言，都将是一项艰巨的挑战，更何况还需投入相当大的额外成本。
例如，目前各家企业对于如何测量碳排放还没有取得共识。一些企业对外公布的是排放量绝对值，或是整体的年度同比变化情况；而其他一些企业则认为，以每单位产品的生产或销售为标准衡量碳排放强度水平更加合适。
不过，如果能使供应商积极参与到可持续性管理当中，其所带来的益处实在重大，不容忽视。
例如，近40%的碳排放项目成员报告称，它们已经通过减排行为实现了财务节省，同时超过三分之一的企业都已利用供应商的减排活动获得了新的收入流，或是取得了实质性的财务节省。
就某些企业的个别经历而言，收益情况可能更为突出。我们已经目睹了这样的实例：一家领先的饮品公司能在燃料消耗和二氧化碳排放领域实现多大程度的节约？答案是，仅在2010年就分别减少了超过140万升和3千9百吨。而在2010年，该公司所做的仅仅是和其他公司共同参与了物流分享行动，从而提高了自身货运车队的效率。

跨越治理、流程和数据的全面战略
尽管存在测量方面的挑战，但经验表明，那些拥有专注而全面战略（跨越治理、流程和数据）的企业更能成功地和供应商携手合作。事实上，这类参与者会通过以下三种具体的方法实现供应链的可持续性。

第一，不断改进采购策略并使用跨职能部门的方法。领先企业认识到，在努力实现可持续供应链的过程中，采购起着关键作用。

例如，碳排放项目39%的公司会员以及它们28%的供应商都表示：已经看到了将可持续性做法融入采购职能所带来的成本节约。并且，现在已有高达63%的碳排放项目供应链计划成员正在对采购人员进行供应链碳排放管理培训——比例超过了2009年的两倍。
在现实工作中，高乐氏公司致力于将环境可持续性纳入所有的核心业务流程中——从产品的供应和制造一直沿伸到研发和采购环节。同时，公司成立了专门的环境可持续办公室，和各业务部门共同来制定一系列年度可持续发展计划。
领先的行动参与者都非常了解，可持续的采购必须包含供应链的所有要素。例如在联合利华，可持续发展就是公司核心业务战略不可或缺的部分。为了加强这方面的治理，最高管理层对此做出了实质性的承诺，从而使可持续发展得到整个企业的一致认可，并成为关键性的品牌价值长期驱动力。联合利华公司的目标是：到2015年，75%用于包装的纸张和木板、所有的棕榈油和半数的农业原材料都采购可持续性产品。
不止于此，39%的碳排放项目供应链计划的成员还表示，如果供应商不能采取可持续性的做法，它们将终止与其交易。例如，苹果公司会进行严格的现场审核以确保供应商遵守行为准则——违反情况一经发现，供应商必须立即加以补救，并且在90天内执行预防计划。

第二，从单纯合规转向绩效提高。当然，为了实现可持续性发展，需要完成的工作远不止是回答一些调查问卷——尽管很多企业似乎仍然认为：仅仅和外部世界交流自身的碳排放管理信息就已经足够了。

不过，可持续性不只涉及合规问题，更不是风险管理中的一项简单训练。在实际工作中，企业会将追求可持续性作为一种过程，藉此为业务发展寻找商业机会。根据碳排放项目和埃森哲的联合研究，这种策略能够将企业与供应商成功结盟的可能性提高一倍以上。
毫无疑问，这些努力可以为供应商带来显著的商业价值。以沃尔玛帮助几家在中国的服装供应企业进行现场能源评估为例，该行动使得达纳内衣（Dana Unides）能够发现并实施节能措施，从而削减了70%以上的年度能源开支。
在中国，雀巢公司则努力与提供大部分原材料的农户建立友好关系、分享最佳实践方法并推动创新，从而大大改善了他们的生活。雀巢公司的专家培训农户使用沼气池来安全地处理和贮藏动物粪便，或是利用废物管理解决方案对产生的甲烷进行收集。这些技术能够显著减少温室气体的排放，同时还能利用甲烷方便地进行烹调，甚至是在农业社区中用于发电。

第三，加强沟通以获得更好的决策。大多数公司都被淹没在与可持续性相关的数据里，但实际上，很少有公司能够挖掘出有深度的洞见，由此推动自身和供应商做出更好的决策。

事实上，信息管理才是成功实现可持续供应链的关键所在，并且正在投资开发信息管理平台。这类平台能够集成企业现有的数据库，以便进行更加有效的信息交换。这些措施通常会以不同的形式得以实施。但它们都针对同一个目标——和供应商进行更好的沟通，提高整个供应链的可持续性绩效。
可持续性是企业获得竞争优势和更高绩效的驱动力。为了向这个目标迈进，企业需要建立更加协同并且跨部门的供应链团队。通过与供应商携手合作、共同探索新的商业模式，企业也将获得收益，甚至有机会来打造联合品牌。而且，它们需要继续开发新的先进工具，用以测量从可持续性实践中获得的收益，并在供应链的各利益相关方之间加以分配。量化技术使得参与方能够评价整个商业生态系统，包括在评估一项经济活动的总成本时充分考虑可持续性的影响。
在供应链中，各种不同的温室气体排放企业正缓慢达成一套共同的可持续性标准。但这些企业仍然在测量方式上存在分歧——如何才能更精确地量化碳排放情况，是采用绝对值，还是基于强度的相对方式。
显然，我们需要对此加以权衡。绝对减排目标也许是我们最希望看到的——毕竟无论每单位销售产品的排放量下降了多少，但由于企业继续制造更多的产品，全球变暖的趋势仍会持续。同时我们也需要认识到，企业能够通过集约经营或者业务外包达到削减温室气体排放的目标——当然，我们应当始终格外关注这类举措对整体供应链的影响。
简而言之，在供应链的可持续性广泛跨越行业和地域从而变得更加普及之前，还有许多工作有待完成。不过，这样做的商业成效是毋庸置疑的。通过与供应商进行合作，推动相互利益发展，领先企业正朝着既定的目标大步前行。

最后，不要忘了我们之前提到的数字。目前，已有88%的受访者将供应链单独列为一个特别重要的领域。而目前在参与碳排放项目供应链计划的成员公司中，做到量化收益的还不到25%。如果你的企业也希望避开供应链风险，并从可持续中获利，或许可以尝试上述三种方式。