不幸的是，产品经理对于工作的描述要么过于模糊（对产品负责），要么过于具体（书写产品说明书）。事实证明，两种都不能有效帮助人们成为好的产品经理。
    我已经花了不少时间试图阐明一种方式来传递产品经理的价值：明确告知跨职能搭档他们应期望从产品领导者得到什么，同时也将他们工作的实际期望值传递给新的产品经理。几年后，我将那种传递缩减为3项职责：策略、优先级以及执行力。

    职责一：产品策略
    他们在顶级商学院教授所有策略上的课程。然而，我怀疑你在那任一课程中将会听到这种方式讨论的产品策略。
    很简单，清晰表达2件简单的事情就是产品经理的工作：

我们正在玩什么游戏
我们如何获胜

    做对这2件事后，瞬间，一堆在工程管理、操作、质量、设计和营销具有天赋的杰出个人贡献者将在同一方向上开始奔跑。没做对的话，即便进行优先级化和执行管理，也拯救不了你。构建好的软件需要各种天赋，而其中起关键作用的创新思想则可产生于任何地方。清楚描述你正在玩的游戏和界定成功的i规则，则可让团队在不依靠产品经理的情况下，整理不同观点并决定哪些值得付诸行动。
    清晰定义你正在玩的游戏包括你对产品的愿景、提供给客户的价值和相对于竞争者的不同优势。然而，更为重要的是，可让你团队赢得市场的清晰表达方式。假定你选取了正确的衡量标准，那么团队里每个人应对胜利意味着什么都应有一个清楚的概念。
    对于从事产品经理才2周的产品经理，你应可以问她们这2个问题，并且得到的不只是清晰的答案、更是一个引人注目激发兴趣的答案。
    总结：齐心协力、积极奋进、思想创新，产品将引领潮流。

    职责二：优先化
    一旦团队了解了正在玩的游戏是什么以及如何取胜，那么制定优先级就更为简单了。这是产品经理的第2项职责——确保他们的最初工作就遵循策略，并且衡量标准贯穿项目/功能开展中的每个阶段。
    在任何人才济济的公司中，好的思想比比皆是。实际上，人越多制定的优先级未必越好，因为当更多的人加入公司时，他们势必带来更多关于什么是可能的、什么是不可能这样的思想。结果，野蛮的优先级化就成了事实。
    问题不是你能给生意（业务）提出什么样的最佳想法—而是团队将要执行并持续进行的3件事是什么。
    分步执行是任何企业家努力的一个重要部分——多数的产品和公司败在不是缺乏好思想，而是依据了错误的优先级化——误解了哪些是最为关键的应最先执行，哪些可等稍后执行。
    我个人认为从长远来看线性化的优先级是无效的。我已将称为“3个水桶”的产品优先级化写成一个独立的帖子，它解释了我所提倡的过程。
    对于任何一个已从事工作2周的产品经理，你应能够问她们团队正在进行项目的优先级列表，并且她应对整个团队理解和支持的优先级列表具有明确的理由（可以说明为什么这样划分优先级）。

    职责三：执行
    在实践中，产品经理实际上可以做许多不同的事情。
    最后，产品经理航线意味着产品经理在（项目）过程中需要覆盖到的所有缺口。有时他们创作内容，有时他们覆盖设计漏洞。有时他们充当QA角色。有时他们处理人际关系。只要在能力范围内，他们做任何可让产品成功所需要做的任何事情。
    然而，有部分执行对团队超级重要，缺少它们，执行会变得极其没效率：
    产品规范——必要的细节，来确保团队对构建的东西清晰明了。
    边界情况决策——经常会有预料之外的复杂边界情况发生。典型地，产品经理在线快速分类那些潜在影响到该产品其他部分的决策。   
    项目管理——对于任何功能总是存在“时间/收益”的权衡。在产品周期中许多这样的需求强制结束，（因此）产品经理必须先于潜在的问题几步来确保最终的产品踩到市场的正确时间点，并赢得市场。
    分析——最后，团队大大依赖产品经理去驾驭数量，并能掌握功能哪些部分对功能目标起至关作用这样的细节。如果可以，他们也期望产品经理对现存功能（和竞争者功能）有深入的理解。
    让事情发生（目标实现）

  职责三：执行    最后，棒的产品经理会让事情发生（目标实现）。相对于普通的产品经理，将棒的产品经理加入团队后，你总是能够可靠且不会出错地区别开来，因为事情开始快速发生。缺陷修复和功能修复开始进行了。清楚分析出现了。项目重新划分优先级了。没过多久，重要功能开始运转并且运行正确。