我们首先看看网络游戏的设计逻辑：1、工作任务的构建；2、工作任务的清晰化；3、工作任务的分级；4、各级工作任务的定价标准；5、各级工作任务的能力提升标准。

我们再看实现上述逻辑的支撑机制：设计逻辑五步中的工作任务，其来源以及两个标准的准确性与合理性。这就需要从企业价值观和公司战略从上往下的层层分解，从而获取工作任务清单，同时还需要合理布局，以规避大家对于标准认知不同导致的偏差。

最后，我们看看其落地将成为一种什么状态。工作任务清单，工作任务定价标准，以及工作任务的能力提升标准，这些东西从管理的角度来讲，也就是大家俗称的SOP操作手册，其实也是精细化管理的雏形。但是，与操作手册有区别，其产出结果，是工资的计算方式。

相信：抱有这种想法的，大有人在。笔者自己也见过了诸多企业在辛苦的实践这种管理模式，甚至还称之为“精细化管理”，但是，收效却与理想中的情景差别很大。某医院管理集团是该模式的积极拥护者。众所周知，知识分子难于管理，但是通过这种方式，可以有明确的得分和工资表，对于被考核者的上级来讲，无疑是一种解放，因为有了说辞和籍口。但是，这套绩效管理方案推行后，却绝对不是形成了一个太平盛世。究竟其收到了什么样子的效用，我们反思其效用并对此进行悟道。

场景一：绩效管理的起码目标是能够挑选出绩效优秀的员工。但是，某医院在实施后，却发现出现了很大的偏差。因为，绩效评估后的结果，我们发现优秀的员工普遍得分不高。或许是不屑，或许是其他，其表面原因在于：真正优秀的员工，是在于智力工作，是基于能力的。细化成工作任务，其好处是可量化，但其缺点却在于丧失了灵魂，尤其是在与薪酬直接关联后。

我们设想一下，针对一个牙医的评估，如果采用三个量化工作任务指标：拔牙数量和接诊数量。会形成什么后果呢？一个体力弱的女牙医，永远不会获得高绩效，因为她从来不拔牙，缺乏体力。于是乎，如果环境可能，体力弱的人将不会选择做牙医。同时，我们可以明显的得知，体力并非是“优秀牙医”的任何充分或必要条件。

场景二：管理的目的是为了更加简单，而不是更加复杂。在另外一家医院中，绩效、激励与精细化管理三合一之后，出现了一个怪现状：医生们开始挑活了。好活，大家抢着干，孬活没人干。好在还有党员干部的先锋带头作用。

为此，该医院开始设置派活岗位。这种做法则将绩效管理的矛盾转嫁到了这个调度岗位上，即使是如此，仍然没有将问题的根本原因解决。因为，工作任务的分派不公时有发生，并因此不断反馈到了院长的案头。同样的场景，在一家汽车4S店中也不断上演。因为，“活”等于“工作任务”，等于“个人收入”，那么与自己工作收入无关的活，则高高挂起，与别人收入相关的活，不背后使绊子，就是人品的发挥啦。这也是管理使得作为个体的人发挥了“性恶”的一方面，团队不复存在。

场景三：管理的目标是企业的使命、远景和价值观。而不仅仅是为了精细化和分配，如果是为了分配，这不是管理，这是对管理的误用，而使得企业非付现成本高昂。

诸如医院，医院的宗旨是什么？救死扶伤。举一个朋友遇到的故事，或许会反映出与宗旨的背离。某天，朋友淌鼻血，路与一医院，挂号，诊断，然后大夫问‘带了多少钱’，答曰‘二百多’，然后大夫讲‘给你留五元钱坐地铁回家吧’。我可以肯定的讲，大夫的收入是与他开出的药方收入紧密相关。由于与收入挂钩，所以大药方漫天飞，大夫只顾个人的短期利益，不顾组织的长远利益，这绝不是员工的道德感差，而是机制将员工导引成‘恶魔’。朋友后来讲‘将不再去该医院看任何病’。

无独有偶，在汽车4S店，由于维修工的收入直接与其维修收入挂钩，导致同样的维修价格相差巨大，甚至还流传着‘维修工如何给汽车制造故障’以吸引‘回头客’，增加维修收入，从而个人获利。我想，一旦客户获取实情，将永不会踏入该4S店购买任何产品或服务。
针对上述场景的处理方法，我的客户基本上分为两类：第一类，进行改良与优化，即出现什么问题，由制度来改变这些问题，制度不断细化；第二类，进行管理变革，即回顾原管理模式存在的逻辑误区与哲学误区，重新搭建框架体系，并将原来的优点导入到新的框架体系内。后面的分享，第一类的解决方案，因为其管理价值与效用不大。将篇幅集中到第二类的内容里，可以对诸多企业有所借鉴。

如果要进行第二类的改革，我们首先要分析前述的做法在逻辑上和哲学上的偏差，以便于对症下药。在这之前，我们首先要承认上述的管理模式对于体力工作者，基本上不会出现例数的场景。所以，描述偏差，从以下几个问题更加能够将事情的本源看透彻。
1.       智力与体力，企业倾向于哪一个？
2.        隐性与显性，服务水平是否都可以数据化的衡量？
3.        团队与个体，企业更加倾向于哪个控制内容？
4.        企业的灵魂在哪里，是否可以通过低水平的重复来获取？

智力与体力。我们知道‘企业去人则止，团队无才成空’，所以说，很多企业都在人力资源管理上投入了很大程度的重视。但是，我们的管理者，为了规避管理中人性的问题，进行管理的细化和量化，并将绩效与薪酬混为一体，从而形成错误的导向，激励员工‘出发的太远，已经迷失了方向’，最终导致管理的短视。

我们相信：我们的企业家都会选择智力重于体力。这个理由很容易给，我们可以从马克思的《资本论》进行分析和获取。马克思认为：生产三要素是土地、资本和劳动力。随着资本的集聚与发展，资本效率将不断下降，为了实现资本效率的提升，资本将跟权力结合，通过地租来放大资本效率，其本质也就是：总量不变，剥削无产阶级。这也是权贵资本主义阶段。所以，马克思断言：资本主义必然灭亡。但是，事实的演化，出乎了马克思的预料，资本主义没有走向灭亡，反而发展的不错。原因是什么？人。通过管理，发挥人，尤其是知识工作者的能力，使得资本效率获得提升，最终实现了资本主义社会的可持续发展。这也是智力因素的重要体现。但是，在前述的管理模式中，我们企业的导向，却违反了这个原则，更加注重体力要素。

隐性与显性。在企业的实践中，发薪周期都是以月度为单位的。所以，前述管理模式的表述，即短期工作任务核算员工月薪。所以，在不少企业中，销售人员在秉承一个原则：大单做小，小单做快。从而去错误的引导‘无知’的客户，实现销售人员个人短期利益的最大化，至于将来销售人员将‘自有留爷处’，烂摊子还会由企业自身来承担。因为，显性的容易看到，隐性的难于发现。这种做法，实际上是透支了企业未来的长期收益，而获取了企业的短期收入。除了报表稍好看些以外，没有任何其他价值的体现。

我们同样相信：我们的企业家都会选择隐性重于显性。但是，我们通过什么管理手段，来传递隐性重要的信号呢？这就涉及到了隐性的数量与质量的衡量标准问题。在某汽车销售企业中，在员工层面开展的尚未得到定论，就要在管理层中开展。但在开展的过程中，企业高管的绩效与激励按照这种方式开展，却不知道从哪里开始。是不是也从另外一个侧面，说明了隐性的东西，对于企业的价值贡献更大，越加由高层的管理者来运作？曾经在讲课中，屡次提及的三个问题：如果中国只剩下一家航空公司，那将会是谁？如果中国只剩下银行，那将会是谁？如果中国的银行和航空公司只剩下一家，那将会是谁？第一个答案：南方航空；第二个答案：招商银行；第三个答案：招商银行。因为他们都是在从客户需求出发，并探索客户的潜在需求予以满足。客户满意度，不仅仅是那几个简单的数字。隐性的内容，客户每一次接触的愉悦感，更加能够表明长期远见。

团队与个体。我们知道：企业的存在是为了降低交易成本，管理的魅力在于发挥“1+1>2”的协同效应。更加经典的在于我们的古语与俗语，“人多力量大”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等。所以，海尔集团在自主经营体中，“共同目标”是基本原则；联想控股，隐藏在“定方向”幕后的是发动机文化。

我们也相信：我们的企业家都会选择团队重于个体。但我们在前述模式中的选择呢？每个人都是根据个体的结果数字核算自己的工资。在海尔集团的自主经营体中，其实吸收了稻盛和夫的阿米巴哲学，作为管理顾问，笔者不看好将自主经营体框定到个人，虽然这个内容很是吸引眼球。其实，海尔集团直至目前为止，也仅仅是成立了三级自主经营体：一级自主经营体，平台自主经营体和战略自主经营体。笔者的理由，在于管理是有成本的，核算是需要客观条件的，如果所有的条件都具备了，管理是否会得到预期的收益，亦不可知。况且，标准和定价，尤其是内部定价，如果是“人与人之间、事与事之间”进行内部定价，这可是一个相当大的系统工程。如果能够做成，我有理由相信：企业成本理论将成为历史。

企业的灵魂。吉姆·科林斯认为，伟大的公司不在于有一个有竞争力的产品或服务，而在于有一群有着共同信仰的人。这个共同的信仰，其实也就是企业的灵魂。国内著名的咨询公司和君咨询也曾提出过“产业为本，创意为魂，战略为势，金融为器”，恰如画龙点睛的提出了创意，也就是智力、隐性和团队行为所能够形成企业灵魂，其对于企业管理的重要性。机制与制度，对目前阶段的大部分中国企业来讲，还是重于流程与技术的。

至此，问题基本剖析清楚了。其关键的核心在于，企业在使用绩效、激励与精细化管理三合一模式的时候，错误的导向了企业的使命、愿景和价值观。其历史基础是：这是我们历史上成功的经验——短期收益重于长远利益。那么，事情应该怎么解决呢？

咱们回归到首段，管理就是分类和下定义。问题的解决，说简单点儿，就是将三合一拆分成三个部分：绩效、激励和精细化管理。这是所谓的分类，也就是：权衡企业的长短期利益，按照管理目的不同，分别选择不同的管理工具与方法。那么，什么是下定义呢？就是在分类的基础上，给每一个工具的使用界定上一个目的或目标。比如，绩效管理的目的是为了将员工按照绩效和能力进行分类，激励管理的目的是合理分配企业所创造的价值，精细化管理的目的是规范行为层面的内容。

我们必须切记：企业存在的价值在于创造经济绩效，经济绩效的来源在于“一切基于创造客户价值”，这也是我们的出发点与目的地。管理是手段，而不是目标，更加不是成本。否则，正应了一句话“我们在路上，我们走的太远，已经迷失了方向”。