白春财，1999年毕业于北京科技大学工业自动化专业，2005年获得大连海事大学软件工程硕士学位。曾供职于通用电气公司、大连万达集团，现在北京万通地产股份有限公司流程与信息管理部任总经理。

　　在万通中心二楼的小会议室里，简单寒暄几句后，白春财打开笔记本，与我谈起他与信息化的故事。

　　1995年到1999年，白春财在北京科技大学信息工程学院读工业自动化专业。“当时我们去首钢实习，用汇编语言为电子控制板写程序，来控制炼钢高炉的温度。”实习没多久，白春财和他的同学们觉得做信息系统真是太简单了，“毕业的时候咱就找个像首钢一样的单位编写软件!”他们这样计划着。但首钢的老师告诉白春财——“根本不是这么回事儿!你们不过是来练练手，做出来的东西首钢压根不会用。”然后又详细解释道：购买信息系统是一个市场化的行为，需要由专业的软件公司来生产，还要经过检验和审核。

　　“那件事让我明白：把知识应用到实际中绝不像想象中一样简单。”白春财回忆说。

　　毕业之后，他就入职到大连的一家软件公司，主要工作是编写代码，当时大连国际机场是他们的客户。作为机场的软件供应商，公司没有成型的ERP，所以只能“要什么做什么”，为机场的咖啡厅、超市、安检、物流都写过很多功能不一样的管理软件。代码写得很枯燥，但看到自己的辛苦劳动最终都能得到应用，白春财心里很有成就感。“你看到候机楼的那块LED大屏幕展示板了吗?那是我做的程序!”白春财说，他当时喜欢这样跟朋友“吹牛”，“虽然技术含量不算高，但方便了很多人获取班次信息，我隐约感觉到：信息系统的用途会越来越广!”

　　不过写了几年程序后，白春财觉得整天跟代码打交道真是太累了，“不想再编程了”，他想到大连海事大学读硕士。当时的海事大学正好有个附属企业——海辉软件公司，于是白春财同时在海辉软件做起了ERP实施顾问。“别人写的软件我拿去实施，做顾问，做培训，直接跟企业打交道。”

　　当时海辉为通用电气公司做IT项目的外包实施，白春财因此接触到了甲骨文的EBS(电子商务套件)，对其中的财务模块十分熟悉。“派过去的人不多，所以基本上与业务相关的事情都要我处理。业务需求的收集、分析，规划设计、实施、培训推广和运维，整个流程做下来特别繁琐，但这段经历对我个人的发展意义重大。”从技术人员转到业务层面，白春财明白了“软件是平台，要承载业务，为业务服务”的道理。“作为编程人员，如果不懂业务，做出来的产品很容易不符合要求，闹笑话。”

　　白春财回忆说，有一次做人事管理的软件，人员姓名、身份证号都要设置字段所能容纳的长度。编写姓名字段时，几个程序员觉得，中国人最长的名字也就4个字，8个字节。结果后来软件的使用方来找他们，说姓名填不进去。原来对方公司新招了一个外籍员工。

　　“这就是不懂业务的体现。一定要把业务和IT结合起来，才能发挥IT的价值，真正促进效率。”白春财说。

　　2003年，白春财在海辉软件的支持下转到了通用电气公司继续做ERP实施顾问。2006年，白春财加入大连万达集团，正式与房地产行业结缘。

项目需要协同

　　“房地产企业的运作必须以项目为中心，一个项目从拿地开始到竣工交付通常需要几年时间，涉及公司几乎所有的部门，协同与沟通就变得特别重要。在此基础上理顺流程，建立信息系统，整合业务，提升管理，是房地产企业实施信息化的基本要求。”
　　记者：从过去的ERP实施顾问角色转变到企业信息化从业人员，初次接触房地产行业的信息化工作，您有没有感到压力?

　　白春财：我加入大连万达集团的时间是2006年2月20日，因为整天跟数字打交道，所以记得很清楚。(笑)事实上，在加入万达之前，我曾经做过一个房地产行业的网站，网站主要提供房地产项目的一些相关信息，比如对所在位置、区域交通、户型、小区景观等等的呈现。去面试的时候，人事让我谈一下我对房地产行业的了解。我就把这个网站拿来“背书”用，结果对方说我对房地产还是比较了解的，言外之意是，很多前来应聘的信息化管理人员对这一行几乎一无所知。这反映出一个问题，就是当时地产行业的信息化程度普遍较低。

　　记者：您觉得房地产行业的信息化特点有哪些?针对这些特点，应该如何开展信息化工作?

　　白春财：我最初做信息经理。上手的时候有点困难，但不是特别艰巨。因为在我看来，房地产行业的信息化相对简单一点。之前我接触的业务很多、很杂，也很细化。

　　从行业角度来说，房地产要比制造行业的信息化程度低。地产项目的开发，一般要经过前期拿地、定位论证、规划设计、工程建造开发、成本招采、销售，以及物业服务等几个大的阶段。作为开发商来说，主要任务就是拿地、竣工、转给物业。因为涉及的链条短，所以基本上处于粗放型的管理状态。

　　企业信息化有两个原则：第一，选好突破点;二，流程建设先行。即重要的部门、赚钱的部门先做信息化。信息化的前提是流程建设成熟，信息化用于落地实施。因此，地产企业上信息系统首先会着眼于销售环节。首先，老板比较重视;其次，很多其他环节的问题都会体现在销售环节上。

　　地产信息化的另一个特点是要做到项目协同。拿了一块地，相应地成立一个项目公司，这个公司会等小区建设完成后，过了维保期，才会转战到别的项目去。一般一期住宅需要施工两三年。假如一块地，分很多期，每期两三年，就会涉及到很多部门、很长时间。所以，地产行业一定要做到整合、提升，把各个分支集成起来，从而达到协同的目的。

　　记者：基于业务比较粗放、项目需要协同这样的现实基础，信息化能为房地产企业带来哪些改观?

　　白春财：地产项目要有主线，也叫总控计划。一个项目需要多长时间，会经历哪些节点，都会有严格控制。有的公司以成本作为主线管控，有的以财务。无论采用哪一条线，一定要贯穿下去，这样才能保证项目成功。倘若管理混乱，各自为政，就很容易出现始料未及的难题。

　　当时总部采用财务、人力、成本等业务直接管理到项目公司。比如，没有总部批准，项目公司不允许出钱。这就要求信息要及时传递，可以说，解决信息不对称问题，是信息系统需要达成的首要目的。

　　其次，地产项目的分散性，又对信息系统提出了新的要求。大型地产公司的项目公司，散布在全国各地，这样的跨区域经营，给公司的运营管理运作带来很多挑战。所以，要保证遍地开花、到处拿地后业务不出现问题，总部的管理方式必须由过去的粗放式转到标准化，当然，最终是要做到精细化。建立信息系统后，各地的业务信息就像神经网络一样及时传递到总部。就拿销售数据来说，因为受到时间差以及统计口径的影响，过去分公司、各部门报上来的信息往往都不一致。就连基本的项目数量、销售额都无法统一，管理层做决策就很困难。而有了信息系统后，首先节省了沟通成本，其次数据会更加准确及时。成交信息、客户信息等数据还可以作为反馈信息来影响决策。

　　此外，信息系统还可以用来提升管理。解决问题的前提是呈现问题。拿销售环节来说，过去分公司出售房子，不遵守制度的置业顾问，会因为各种原因在价格上制造差异。比如经常打破底价，然后通过人为加价在其他销售操作上弥补空缺。没有信息系统，总部无法实时掌控销售数据，最终拿到的都是经过平衡处理后的数字，这就容易造成管理上的疏漏。而上线销售系统，则能通过把底价审批流程嵌入进去，不允许违规操作，实际上提升了管理水平。

破解沟通难题

　　“业务部门的同事十分精通业务。但若要问他们的业务需求，肯定会这样回答你——我要是能说出来，那还要你们(信息部门)做什么?这也提醒我，软件说到底是一套工具，是以适应业务需求为目的的，而不是要求业务需求来适应软件。”
　

　记者：在房地产行业实施信息化的过程中您得到了那些经验和感悟?

　　白春财：2006年的时候，信息部门刚刚成立，除了我，其他员工都是内部调岗过去的。我们最初计划上销售系统、项目计划管理系统、招标采购系统和销售管理系统。此外还要为商管公司、施工现场建立视频监控等系统，再加上人力、OA、财务，大大小小十多个模块。当时的宗旨是：第一，信息系统要贯穿地产业务;第二，要以财务为核心。后来与一家较大的软件厂商签约，当时他们也没有房地产一体化的方案，所以进行战略合作，以万达为原型，开发房地产一体化解决方案，目标是实现企业的资源合理配置。
　　到了2010年的时候，因为集团发展十分迅速，原有的软件已经跟不上需求。比如集团增加了很多其他业态，KTV、酒店建设等等。虽然最初上线的这一套软件，现在只剩下财务模块在用，但要说到这套软件的价值，我觉得至少有两点：第一，支撑了当时的业务管理;第二，提高了大家的信息化意识。因为如果没有一套软件让大家先用一遍，使用者对信息化就不会有更深切的体会和理解。

　　记者：确实如此。汽车大王亨利·福特曾说过，“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我：一匹更快的马。”这就提醒我们，信息系统的使用者与信息化从业者看问题的角度是不一样的。那么您如何处理这其中的矛盾?
　　

白春财：业务部门的同事十分精通业务。但若要问到业务需求，他们肯定会这样回答你——“我要是能说出来，那还要你们(信息部门)做什么?”这也提醒我，软件说到底是一套工具，是以适应业务需求为目的的，而不是要求业务需求来适应软件。这和我们使用Office软件不太一样，后者只需顺应软件功能就能用好。但信息化要求软件顺应业务。

　　部门之间进行沟通一定要有耐心，当然还要注意做事方法，其实换一个角度，告诉同事——“我们要给你们上一套解决工作困难、提高效率的工具。那么你现在面临什么困难，想在哪些方面得到帮助?”跟普通用户沟通，一定不要告诉他软件是什么样的，而要着眼于解决困惑和问题，这样沟通才不会有障碍。至于如何用软件来解决难题，这才是我们要独立思考的。

制度流程信息化

　　“流程与信息管理部的主要职责是负责流程管理、业务信息化两大方面。大型地产公司的信息化预算，每年大约为几百万到上千万。至于IT价值的回报，这个很难量化。但一个成功的信息化项目带来的价值，对企业来说肯定是物超所值的。”

　　记者：万通地产的信息化项目立项流程是怎样的?在信息化方面的投入有多大?如何评估IT的价值和回报?

　　白春财：2011年3月，万通地产董事会换届后，对信息化提出了更高的要求，要通过制度流程标准化来实现精细化经营的转变。同年6月20日，我来到万通地产。

　　在万通，信息化项目立项一般要经过如下几个流程：首先我们要求由业务部门委派一个项目经理，以业务需求为主导，提出申请;流程与信息管理部审核该业务部门业务流程的成熟程度，由信息经理和业务经理一起进行业务分析、调研，形成可行性分析报告;领导审批、确定采购方式，最后进行实施。

　　流程与信息管理部的主要职责是负责流程管理、业务信息化两大方面，建设制度流程体系，达到上市公司《企业内部控制基本规范》的要求，然后进行信息化。

　　大型地产公司的信息化预算，每年大约为几百万到上千万。至于IT价值的回报，这个很难量化。但一个成功的信息化项目带来的价值，对企业来说肯定是物超所值的。

　　记者：我看到你们已经在使用自己的移动办公软件，能详细介绍一下吗?

　　白春财：BYOD这种可以移动办公的方式是我十分关注的一个领域。用移动设备在任何时间、任何地点进行办公，不仅仅可以提升效率，还能从流程上优化管理。以盖章用印申请流程为例，BYOD当天就可以走完流程。

　　我们的移动办公软件实施后，大部分同事都觉得体验很不错，这也为我们信息化工作的继续推进加强了信心。领导也特别赞赏这个软件。以往有需要领导签字的文件，倘若领导出差，就会受到影响。解决这个难题有两个办法，第一是要放权，第二是让流程更便利一点。我们信息部门通过这个软件达到了更加便利的目标。而且还有意外收获。每个流程的审批都会详细显示在什么节点上耽误了多长时间，通过对这些数据的观察、统计和分析，我们后续可以在效率方面有的放矢地进行提升。

　　除了审批功能，我们的移动办公软件上还内嵌有公司通讯录，有公司新闻、通告等等，十分方便。

　　记者：今年信息部门的主要任务是什么?怎么看待云计算?

　　白春财：今年，流程与信息管理部的主要任务是完善制度与流程体系。去年我们完成了187个流程的规划，今年又完成了153个。通过梳理流程，发现业务需求，进行需求调研，然后再有目标地进行信息化。流程规划是信息部门与业务部门一起做，投入的时间和精力很多。大部分企业可能和我们不太一样，他们一般是与管理咨询顾问公司一起做，比如麦肯锡。我们自己操作的好处是可以对流程理解得更为深刻，系统应用的效果也会更好。当然，要打破部门壁垒，互相配合，在这方面我们有相应的内部激励机制。

　　关于云计算，目前万通考虑最多的应用是在云存储方面。以往我们重要的文件都在员工各自的笔记本里，虽然有备份机制，比如定期刻录光盘，但因为有间隔周期存在，难免会出现问题。现在我们计划架设一套云存储系统，既节省成本又可以保证数据安全。
　　记者：您觉得如何做好CIO?挑战和局限在哪里?

　　白春财：CIO一定要了解技术，关注行业发展，有自己的判断能力，还要精通业务，具备优秀的管理能力。杰出的CIO应该从CEO的角度看问题。当然，CIO一定要避免成为CTO。

　　如今技术发展十分迅猛，信息系统集成化越来越容易实现。CIO工作的重心也要从被动的信息化建设转变到主动地促进业务变革。所以，CIO一定要紧跟业务和市场的变化，随机应变，思维不能僵化。

　　当前国内整体的信息化水平还处在初级阶段，数据的积累不够，在知识管理、主数据管理、大数据的分析及应用上还没有形成体系，不能达到促进管理决策的地步。未来的CIO要通过把信息技术和经营管理相结合，促进企业精细化管理，在公司业务战略决策方面有一席之地，发挥应有的管理作用。