首先，简单地介绍一下作业和流程的关系。

    根据国际先进制造协会(CAM-I)发布的定义，“作业(activity)是指企业所完成的工作和组织内部行为的集合，本质上是满足内部或外部客户需要的任务(由人或机器执行的)集合。流程(process)则是为了实现某一具体目标相互关联的一系列作业”，比如，油品储运企业的收油流程就包含了卸油、计量和化验等多个作业。

    20世纪的最后20年间，在全面质量管理(TQM)、准时制生产(JIT)、业务流程再造(BPR)等鼓吹创新的理论冲击下，企业管理发生了巨大的变化。在这些变化中，企业的管理重点正由纵向转为横向，由职能导向转为流程导向是一个难以逆转的趋势。

    流程以及构成流程的作业是横向管理型组织的共同特征。这一点可以通过图1以流程导向为基础的企业的示意模型表现：

驱动企业运作的原动力是客户需求，所以在模型中它位于最上方，从根本而言：企业存在的价值就是满足客户的需求。企业满足客户需求的一系列作业构成了流程，通过作业与流程，资本、原料、人力等资源转化为客户要求的产品或服务，实现企业的增值。因此，作业与流程是承载企业价值实现的载体，它们代表了企业创造的价值量。

    衡量企业价值量需要一套绩效评价体系，以罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿提出的平衡计分卡为例，企业绩效评价分为财务指标、客户、内部管理、学习和个人成长等四个维度。

    从以上的分析中可以得出一个与传统企业管理不同的理念，企业不仅仅是由直线单位、职能部门或者事业部门组成的，它真正的基础构成是作业与流程。这些贯穿于部门与部门之间的流程才是企业为客户、股东、员工创造价值的核心。从企业竞争的角度去看，产品与服务竞争是其具体表现，市场占有率是其衡量指标。而产品、服务是企业制造、提供产品和服务流程及作业的结果。所以，从本质上来讲，企业竞争的优势来自于作业和流程层次，产品和服务则代表企业流程和作业的产出。

    在市场日益全球化的环境下，行业同质化竞争趋势越来越明显，规则、壁垒对所有竞争对手一视同仁。在与竞争对手相比较时，各个企业都可获得相近的资金投入、设施设备、供应商、人力资源以及客户资源。即使是被高新技术企业引以为傲的技术壁垒，也往往无法延续昔日辉煌。在这种形势下，产品、服务差异化战略的实施越来越艰难，能否获得竞争优势更多地来自于作业绩效和流程绩效两方面：作业成本是否更低?流程是否更有效率?不增值作业是否最小化?对于产品高度同质化的行业来说，如炼油、电力等企业，作业绩效和流程绩效甚至可能是竞争优势的唯一来源。即使在市场差异竞争中占据主导地位的企业，要想长期领先，也必须不断改进其作业与流程。

    所以，管理人员必须重视公司流程的联系，以保持竞争优势。而作业则反映了流程内部的基本组成，它促使我们从微观的视角去研究流程，并发现流程之间的联系。因此，“作业管理是一种支持以流程为基础的组织的工具，它通过提供计划、管理、控制和指导业务作业以改进流程、产品和服务的信息与数据来消除浪费，并实施企业的业务经营与战略。”

    作业管理的两个主要切人点是作业时间和作业成本。从本质上讲，作业时间必将在作业成本上得到体现。作业时间反映了工作量，代表了在作业中人工的投入，可以折算为作业成本的一部分。在某些特殊的企业，如劳动密集型企业，人力成本占了运作成本的75％左右，作业时间分析与作业成本分析更加趋于一致。

    从作业成本的角度分析一个组织会有很大的启示，但有时也会使人吃惊。传统上，企业以职能(职能部门、直线单位)为基础，按费用类型(工资、差旅、办公等)来计算成本。传统的系统报告了为什么花钱和由谁花钱，但没有报告作业和流程的成本。传统成本观点与基于流程的成本观点可由表1,一个蛋糕制作场的简单成本分析来说明。
表1 不同流程观下的成本分析

如表1所示，蛋糕制作场的年度总成本为700,000元，分别从车间成本、费用类型和作业的角度进行了细分。从每种角度看，成本都相同，只是对相同总成本的构成的看法不一。传统的报表并不从作业或流程角度报告成本，作业管理则报告了业务流程和作业的成本。
    从作业角度来分析时间和成本的重要目的是识别“增值作业”(value-added activity)与“不增值作业”(non-value-added activity)的成本。

    所谓的“增值作业”和“不增值作业”都必须从客户角度审视，那些增加客户价值或满足企业需要的作业就是“增值作业”，而“不增值作业”则是那些不能增加客户价值或无法满足企业需要的作业。“不增值作业”的概念促使我们去思考一个现实的问题：既然客户并不情愿去付费承担这些作业的成本，那么完全可以对这些作业重新设计、减少甚至消除，而这些行为不会降低客户满意度，不会降低企业提供产品或服务的数量、质量。

    识别“不增值作业”对作业管理来说有着至关重要的意义，它提示企业管理者如何着手消除浪费、提高效率。下面就企业在不同周期阶段，详述作业管理的主要作用。

一、业务高速发展
    第一种状况是企业处于业务高速发展阶段。企业在该阶段，销售增长率高于成本增长率，利润和劳动生产率都得到提高，企业倾向于加大资金、人力等资源的投入，以谋求更大的生产规模。作业管理的侧重点应是减少或消灭“不增值作业”以使资源重点配置给增值作业，提高资源的使用效率。作业管理主要目的是少投入，不增或少增人员，控制设备、原材料的购买。管理人员应集中精力于提高作业效率，严格控制重新配置资源时所增加的额外成本和浪费。

二、业务发展停滞
    第二种情况是企业处于业务发展停滞阶段。企业在该阶段作业管理的主要思路是在降低成本的同时，维持现有的生产、销售水平——在销售收入一定的情况下，通过降本来增效。管理人员应集中精力于改进流程和作业，以达到减少资源投入的目的。

    值得注意的是，改进流程和作业往往意味着在一定范围内实施“业务流程再造”，它能使生产率和盈利性在短期内有所提高。管理人员的棘手问题在于：这同时意味着解雇员工或停止聘用员工。如果能够通过重新培训等办法，将过剩的人力资源重新分配到那些销售增长的领域或作业增加的流程，则是企业与员工双赢的选择。

三、业务发展萎缩

    第三种情况是业务量迅速萎缩。企业在该阶段的销售急剧下降，面临生存危机。由于产品销售量的下降往往意味着工作减少，所以作业能力和成本应迅速减少到与业务规模相匹配的水平上。这一阶段，作业以及流程必须大规模的整合和删减。此时管理人员应快速地运用作业管理技术检查企业的作业，迅速地以客户需求、组织策略为出发点改变流程、减少作业，并将冗余流程、作业占用的资产进行处理，从而大幅降低成本，当然这也意味着裁员不可避免。
四、业务发展受限

    这是一种比较特殊的情况，在某个阶段，客户对企业的需求超过了现有的生产能力，而企业在短期难以提高生产规模。面临能力瓶颈时，作业管理可以让管理人员做到：第一，对产品、服务的成本进行准确的测算；第二，通过全过程的流程分析，找出短板——那些成为瓶颈的作业。此时的改进措施就自然地集中到消除或减少瓶颈以提高生产效率和能力上来。

    图2形象地表明了作业管理在四种典型状况下的作用。

随着企业外部环境市场化的提高，越来越多的不确定性困扰着企业的经营和管理。管理理论告诉我们，企业外部环境不确定性越高，对企业内部管理的计划性和准确性要求也就越高。在管理新概念和新理论不断浮出水面，令人应接不暇的今天，作业管理一个很重要的现实意义就是要求各级管理者以务实、科学的态度来研究企业内部的各项管理活动，从而为其他管理理论、方法的应用提供基础的数据平台。