因为这是再起飞公司第一次按照新的方法组织制定年度经营计划，并且结合新的经营计划对中高层薪酬与绩效体系进行了较大结构性的调整，所以正式发布新一年的经营计划与中高层薪酬绩效方案已经到了1月中旬。

年度经营计划核心是告诉各部门采取什么样的策略承接公司目标，但如何达成工作目标，则需要各部门根据经营计划制定具体的运营计划。比如，在公司年度经营计划中，可能提出一项有关人力资源的核心举措——“招聘50个店长”。但，如何才能招聘到50个符合要求的店长?招聘的节奏如何?具体由谁负责?工作如何分解等等，这些问题年度经营计划无法直接回答，所以，需要各部门及班组进一步具体化，一直细化到可执行层面，即可以直接指导部门及班组每日工作的计划，这就是运营计划。

所以，刚刚结束年度经营计划及中高层薪酬绩效方案的中高层学习会，我就急急忙忙找发展战略部李总讨论下一步运营计划的工作安排。

看到我过来，李总说：“这一段时间辛苦了，赶紧坐下来，我们喝杯茶。”

很显然，李总还沉浸在年度经营计划和中高层薪酬与绩效体系工作的战役气氛中。

“终于搞定了，今年的经营计划做得非常好，而且绩效方案也更加合理。”李总如释重负地说。

我说：“整体看来，大家对这套方法掌握的还不错。虽然最终各部门制定的经营计划质量差异还是比较大，但至少大家都有了这方面的意识，而且掌握了这套方案，先有后优，一步步来。”

李总兴奋地说：“是啊，希望这些工作今年能发挥作用。”

我说：“李总，按计划我们现在需要尽快开展另外一项工作，就是各部门需要把年度经营计划分解为具体可执行的运营计划。”

李总稍有疑惑：“年度经营计划本身就可以执行啊，都已经明确了各个部门的要求。”看来李总认为制定完年度经营计划就万事大吉了。

我说：“经营计划主要是界定年度的重点工作及核心策略，但如何分解到可落地的计划，比如分解到季度、月度、周，甚至每日具体工作计划，这就需要运营计划。而且，这个需要各部门及岗位每个月滚动地做。”

李总想了想说：“我看还是不用了。现在都年底了，各部门都非常忙，而且刚刚做完经营计划，虽然计划可能比较粗，但应该说各部门讨论的还是很充分，再说各部门平时一般也都会做月度的工作安排，应该没问题的。再说，目标已经确定了，执行就是各个部门的事情了。”

看我担心工作推进的效果，李总接着说：“或者，第一季度先别硬推运营计划了，先看一下执行情况，如果各部门工作执行不理想，我们再从第二季度开始推。当然，我会尽快安排发一个通知，让大家根据年度经营计划，要求各部门要制定具体的工作落实计划。”
……

最终，李总还是坚持暂缓运营计划的推进，先让每个部门按照原有的工作推进模式运行，观察执行效果后再讨论下一步的工作推进策略。

虽然有些遗憾，但李总说得也并不是完全没有道理。

变革不可能一次吃成个胖子，一鼓作气推行很多的变革措施，一是对各部门的正常生产秩序会有所影响，而且也不利于前期变革成果的夯实，反而会影响整体的变革进程和效果。再说，往往经历比任何说服都管用。所以，我倒也情愿相信再起飞公司各部门在目标及策略清晰的情况下，能借助现有的工作方式做好计划落地执行工作。万一，工作执行出现了问题，再针对问题推出新的运营计划方法，也会更容易被公司各级员工接受。

虽然变革已经迈出了成功的第一步，可能有些人已经满足甚至松懈，但我知道，鹰计划才刚刚开始，以后还有很多事情等着我。而且，变革过程本身的起伏是正常的，就如同我们的人生，成功的喜悦固然重要，过程的经历和挫折却为迈向更高的成功提供了持久的动力。

变革需要短跑的速度和激情，亦需要马拉松式的节奏与耐力!