D集团是国家信息产品制造的骨干企业，主要致力于光电子产品的研发和制造。D集团拥有160家成员企业，其目标是建设“拥有自主知识产权、主业突出、核心能力强、具有国际竞争力的大集团”，并明确提出了“以技术推进转型，以创新带动发展”的科技战略指导思想。

近几年，随着科研队伍的壮大和研发项目的增多，以及竞争环境越来越激烈，如何有效利用研发资源，如何管理好研发项目，如何提高研发知识管理水平，加快形成知识积累和技术创新，成为集团公司当前的重要课题。
为了使得上述问题得到有效地解决，D集团引入第三方机构AMT咨询，启动知识管理项目，对其研发业务的知识管理进行规划。该项目的总体目标是：建立有效的知识管理机制与平台，实现显性-隐性知识转换的良性循环，促进研发知识的积累和研发技术的持续创新。

1. 研发组织面临的新挑战

自20世纪后半期开始，电子技术、信息技术、网络技术已经成为经济发展的重要推动力。快速更新换代的技术、不断缩短的产品生命周期、竞争激烈的市场环境已经改变了大部分公司的生存环境，尤其对企业研发业务提出更高的挑战要求。
我们分析以D集团为代表的新技术产品研发普遍呈现出以下重要趋势：

(1) 新技术产品的更新速度加快。产品需求的多样性、复杂性、产品生命周期的缩短与市场的全球化趋势的增强，要求高新技术企业以最快的速度与最低的成本提供高质量产品与服务推向市场，在此种情况下，产品与技术的创新速度已经成为高新技术企业竞争的第一要素。

(2) 研发经费投入日益巨大。研发经费投入是国际上通用的反映一国科技实力的重要指标，同时也是衡量一个企业的自主创新能力与水平的主要指标。自1991年开始的10年间，各国研发经费投入总额总体上呈现出上升的趋势，而美国在研发经费基数较大的情况下，增长速度依旧表现出快速的发展态势。从研发经费占产品销售收入的比重来看，在以技术创新企业为主体的发达国家，其企业对研发的投入一般都占其销售额的3%左右，高技术企业对研发经费的投入则要占到其销售额的5%以上，世界500强企业则一般要占到5%-10%。

(3) 研发创新活动的复杂性、集成性、开放性趋势日趋显著。21世纪，传统的科学研究与发展已受到来自复杂性、非线性的挑战，技术的发展也出现愈来愈复杂的特点。技术的复杂性在增加技术创新机会的同时也增加了技术产品创新的难度。而产品知识含量的增长，包含了各种高精尖技术的融合，也在不断增加产品研发的复杂性，因此需要更加广泛和深入的知识支持，尤其在高科技研发领域。越来越复杂的创新活动，需要采取与简单技术完全不同的开发方式，把不同学科的专家、不同领域的知识、不同企业的知识和技能有机地结合起来，优势互补、综合集成，打破空间和层次界限，开放式地解决复杂创新问题。

因此，对研发型企业而言，创新能力和研发作业的效率，是决定其能否继续成长的关键，也决定了其在市场上与消费者心目中，是个有创新能力的领导者，还是只会抄袭的跟随者。这就要求研发型企业能够对知识不断深入地挖掘、积累、共享与应用，通过显性-隐性知识转换的良性循环，形成知识螺旋，促进知识的创新和研发效率的提高，从而使企业实现持续发展并保持竞争力。

经过对D集团全面的现状调研，我们对D集团的知识管理现状总结如下：

D集团的科技发展战略目标是“三个技术方向，六个重点领域，十二个重点技术;两个方面的政策：研发投入，人力资源与激励机制;五项重点工作：研发项目、标准化、产学研、协调服务平台、知识管理。”从上述战略目标中可以看出，D集团对知识管理给予了很大的关注，而现阶段也取得了一些“点”上的建树，比如建立了光电子文档分类目录，验收会checklist，项目技术总结及各类模板等。然而，D集团正处于一个新的发展阶段，知识管理已逐步成为集团提升整体竞争力的新引擎;如何通过知识管理促进D集团研发业务可持续改进已成为当前集团研发工作的一项新课题;D集团有待在知识体系、知识管理机制、系统应用等方面进行系统化的规范和提升：

在知识体系方面，目前集团及下属企业的知识体系建设在“点”上已有建树，在“面”上尚待健全;知识管理与研发业务的结合有待深入和细化;部门之间的知识共享和知识维护也将成为集团当前知识管理工作的一项重点。

在知识管理机制方面，缺乏系统性的规划，未能形成对知识管理的有效推动;受部门、专业壁垒等行业因素及习惯的限制，研发过程中的保密尤为重要，但也导致员工之间的知识共享和交流处于相对比较被动的情形;目前还未建立明确的知识管理推动部门，各业务部门在知识管理建设中的角色定位也有待清晰化;在知识的采集、提炼、整理、分类、存储等方面缺乏较为完善的知识管理流程，使得知识模块化复制应用缺乏有力的支撑和保障。

在IT应用系统方面，目前D集团知识管理IT支撑还显得不足，高效的知识管理离不开信息技术的支撑，建立一个实用的知识管理系统对推行知识管理理念和日常知识的生产、共享及应用都尤为重要。

2. 建立显性-隐性知识转换的知识螺旋
研发型业务知识管理的典型特征是显性/隐性、内部/外部知识的密集型业务，需要针对不同知识特征，制定相应的知识管理模式，如图1。

在知识管理建设策略上，以研发项目管理为主线，采用综合化策略，有序推进。对于已有的显性知识，要以知识文档库为建设重点;对于隐性知识，主要以总结会和交流会为建设重点，并以此有效推动知识共享文化塑造;在显性、隐性良性转化上，形成多种形式的知识共享方式，对知识资源全面管理，有效改善研发业务。

2.1 以研发项目管理为驱动，促进知识积累与应用

将知识管理与研发项目管理相结合，以研发项目管理为驱动，促进知识积累与应用，主要是为了实现三个目标：帮助项目成员在正确的时间获取最需要的帮助;督促项目成员在正确的时间提交正确的文档;通过不断的积累与总结，将最佳实践在研发项目中重复应用。在此目标下，结合D集团研发项目的业务特点，我们将研发项目分成三个阶段，分别为立项阶段、实施阶段及结项阶段。根据各个阶段的知识应用特点、知识管理模式及重要性评估，制定出其具体的管理方式，并明确相应的管理要点。最终实现在显性知识和隐性知识相互推动，外部与内部知识相互融合，建立符合发展需要的知识与流程结合的机制。

(1) 立项阶段：
A. 知识应用特点：需要收集大量外部信息，以进行市场可行性分析、技术可行性分析、知识产权分析、相关政策及法规分析。这些信息包括宏观市场环境、客户状况、技术发展趋势、知识产权状况等。因此这个阶段的重点是对外部的信息收集整理，并将它转换为企业内部的知识。
B. 知识管理模式及重要性分析：
a) 由于其大量依赖于外部知识的收集，所以此阶段外部显性知识的重要程度是最高的。
b) 该阶段同样需要收集内部知识，有效运用历史项目资料等内部显性知识，所以其重要程度较高。
c) 该阶段需要与本集团内相关部门进行有效沟通，进行内部隐性知识的收集，其重要程度处于第三位。
d) 同时需要调动外部资源进行外部隐性知识的收集，为项目立项的可行性分析以及项目的具体实施做好准备，其重要程度最低。
C. 具体管理方式：
a) 外部显性知识：通过互联网、实地调研等方式搜集可行性分析所需的信息;通过行业协会、专业咨询机构取得一些行业资料。
b) 内部显性知识：制作项目论证的模板，形成规范的方法论;建设项目案例库，包括以往项目文档及经验总结;形成评审会议纪要。
c) 内部隐性知识：建立市场部门、技术部门、知识产权等相关部门的跨部门协作和交流机制;召开项目建议评审会、可行性报告审查会和项目计划审查会。
d) 外部隐性知识：邀请外部专家参加项目可行性审查会;建立与外部中介、专业机构的交流;
D. 管理要点：建立专人收集外部相关信息(宏观市场环境、技术发展趋势、客户状况、知识产权等)的制度;利用知识地图等管理方式系统化管理项目文档、项目可行性/项目建议/项目计划模板及项目经验总结等;每次的内外部交流尽量形成交流纪要;

(2) 实施阶段：
A. 知识应用特点：该阶段对创造性要求最高，项目组成员(主要是研发人员)需要根据产品设计要求进行设计、并对相关问题进行诊断和解决。因此这个阶段管理内部隐性知识是最重要的活动，同时要将个人隐性知识转化组织的显性知识，因此内部显性知识管理也是非常重要的。

B. 知识管理模式及重要性分析：
a) 由于该阶段的创造性要求高，所以很大程度上依赖于内部隐性知识，其重要程度是最高的。
b) 该阶段同样需要有效利用内部显性知识，运用科学规范的方法论指导项目工作，所以其重要程度较高。
c) 该阶段需要有效利用外部显性知识，借鉴其他公司或科研机构的研究成果，其重要程度处于第三位。
d) 在此阶段同样需要引入外部专家进行外部隐性知识的输入，有效指导项目的顺利实施，其重要程度最低。

C. 具体管理方式：
a) 内部隐性知识：建立制造部门、技术部门、设备部门等相关部门的跨部门协作和交流机制;鼓励员工间的交流和讨论;召开阶段评审会、讨论会;及时对经验、教训进行总结。
b) 内部显性知识：制作各种报告的模板，形成规范的方法论;建立各阶段输出的审查制度(包括形式和内容);形成交流纪要和评审会议纪要。
c) 外部显性知识：通过互联网等方式搜集其他企业的设计方案、问题解决方法;通过行业协会、专业咨询机构取得一些专业资料。
d) 外部隐性知识：邀请外部专家参加项目阶段评审;建立与外部中介、专业机构的交流机制。

D. 管理要点：鼓励员工进行交流、共享和讨论;建立制度、文档模板，将员工个人知识转化为组织知识。

(3) 结项阶段：
A. 知识应用特点：该阶段主要任务是将项目文档进行归档，使得项目中形成的文档转化为组织的知识，而不是存在个人电脑里;同时对项目的经验教训进行总结，防止未来再犯同样的错误。

B. 知识管理模式及重要性分析：
a) 由于该阶段已经结项，此时需要对项目中的产出进行有效归档管理，所以此时的内部显性知识的重要程度最高。
b) 在该阶段需要对项目中所出现的问题、解决方案等进行总结归纳，提炼出经验与教训，有助于后续项目的顺利进行，所以此时的内部隐性知识与显性知识的重要程度一样最高。
c) 该阶段可以将项目过程中的外部显性知识进行有效管理，便于后续项目的应用，所以其重要程度较高。
d) 在此阶段需要与外部专家、机构进行合作，对现有科研成果进行评估，所以此时的外部隐性知识的重要程度处于第三位。

C. 具体管理方式：
a) 内部隐性知识：制定文档归档清单;建立知识库更新制度。
b) 内部显性知识：召开项目总结会;项目组成员个人总结撰写和提交。
c) 外部显性知识：对外部合作单位的文档进行归档。
d) 外部隐性知识：邀请外部专家参加项目技术鉴定会;建立与外部中介、专业机构的交流。
D. 管理要点：及时对项目文档进行归档和入库;对项目经验和教训进行总结，以便未来借鉴。

2.2 运用知识管理工具收集隐性知识
设计有效的隐性知识管理工具，实现隐性知识的固化与转移。在深度调研D集团的员工习惯与企业氛围后，我们为其设计了三种知识管理工具，帮助其快速高效的收集高质量的隐性知识。
(1) 行动后总结(AAR，After Action Review)
A. 其目的是通过对项目或大型活动的预期成果与实际成果的比较，找出存在差距的原因，总结经验和教训，找到可行的改进方法，为下次同类项目或活动提供参考意见。

B. 适用范围：所有项目或大型活动的重要过程阶段、结束之后均可进行。
C. 主要程序：
a) 启动：行动后总结有两种触发机制，时间触发及事件触发。
时间触发：项目或大型活动的每个里程碑之后进行总结，会议由项目或大型活动负责人组织，团队全员参与。
事件触发：项目或大型活动中一些重大及疑难问题解决之后的总结。
b) 资料准备：行动后总结会议开始之前主持人应做好相应准备，将相关资料下发，相关资料主要包括行动后总结模板、主要议题等。
c) 组织讨论：全程参与过程的人员以项目或者活动的主要任务为提纲依次参与讨论;每个环节的活动讨论内容为：原来的计划、实际情况、发生偏差的原因，改进建议等。
d) 经验总结：讨论结束后，由专人将行动后总结会议的讨论纪要整理成文。
e) 成果应用：项目或大型活动负责人负责将各种行动后总结的成果进行分类整理，并上传至知识管理系统。知识专员定期应对各类行动后总结的文档进行分类整理成知识地图。

D. 主要职责：
a) 部门内项目或大型活动行动后总结由负责人组织开展，各部门负责人负责监督其总结的开展情况。
b) 跨部门项目或大型活动行动后总结由负责人组织开展，知识管理专职部门负责监督其总结的开展情况。

E. 应用指导：
a) 与绩效分开原则：行动后总结会上承认错误，不影响绩效考核，行动后总结的结果、过程与项目绩效考核无关;
b) 建设性批评原则：提出批评同时需要给出建议;
c) 坦诚原则：坦诚交流过程的经验教训;
d) 充分准备原则：提前做好准备，提前深入思考;
e) 完整记录原则：须有专人记录;

f) 制度要求原则： 行动后总结应作为制度要求，而非随意行为。
F. 应用模板，见表1：

(1) 实践社区
A. 目的：促进不同项目、不同业务领域之间的知识交流，加强集团在一系列具体领域中知识的深度积累。

B. 范围：全体员工可以自由组织成立某个领域的实践社区，并在知识经理处报备。

C. 主要职责：
a) 知识经理指导并帮助建立实践社区，并根据实际情况向集团申请实践社区运作的经费
b) 实践社区内部成员间开展定期的研讨会;
c) 实践社区针对相关知识进行系统整理，并提供给部门内部人员;
d) 知识梳理过程中提出的知识点需求应由实践社区负责进行解答。实践社区既可以从内部的资源进行解决，也可以申请使用外部资源，包括但不限于购买相应资料、书籍、邀请外部专家来交流等。

D. 主要程序：
a) 员工发起成立实践社区，每个实践社区应有8人以上成员;
b) 实践社区制作成立目的、人员介绍等情况，并向知识经理报备;
c) 每个实践社区应选出一个负责人，任期一年;
d) 实践社区负责人制定年度活动计划和费用预算，提交给知识经理审核。

E. 应用指导：
a) 鼓励员工自由选择参与实践社区活动;
b) 实践社区的管理由成员自行进行;
c) 实践社区应担负起鼓励学习，发展能力和管理知识的责任;
d) 实践社区组织活动应围绕特定知识领域进行。
e) 实践社区可和移动终端更好的结合，实现学习交流的实时化

(2) 同行帮助
A. 目的：某一团队将类似的知识经验总结出来，通过参加讨论、传递资料等方式，帮助其他团队获取相应的知识、解决具体的问题。
B. 使用范围：团队与团队之间的一种相对正式的交流。

C. 主要程序：
a) 确认需求：负责人开始一个新的项目的时候，可以考虑是否需要同行帮助;项目过程中遇到重大问题，花了较长时间也没解决的时候，可以考虑同行帮助。
b) 发出需求：项目负责人以项目的名义发出同行帮助的需求;发出需求的方式可以用电子邮件、电话的方式进行。
c) 获取帮助：其他团队志愿提供帮助;项目负责人自己寻找能够提供帮助的对象;项目负责人通过知识经理介绍找到相关团队获得帮助。
d) 反馈：获得同行帮助的项目团队要产出正式的反馈文档，具体内容参见模版;同行帮助的反馈结果发送到知识经理。

D. 应用指导：
a) 提供帮助团队不对最终问题的解决或项目的实施负责;
b) 提供帮助团队不对帮助内容的适用性负责;
c) 接受帮助的团队有权决定是否接受同行帮助，也可以自行决定采用其他团队提供帮助的具体内容，但须承担同行帮助的发生成本;
d) 寻求的同行须为经历过类似问题或者项目人员;
e) 接受帮助的项目组成员须对内容成文。

E. 应用模板，见表2：

通过上述三种隐性知识工具的设计，将D集团的隐性知识进行有效的显性化和收集积累，建立起丰富的知识库。

3. 形式多样的知识管理推行
知识管理的推行是一项需要持续和不断进行创新的工作，从而能够激发员工持续的热情和参与。在D集团的知识管理推行过程中，项目组也采用了形式多样的知识管理推行策略。

3.1 多样化激励措施推动知识积累

建立公平、合理的激励机制，鼓励研发人员进行知识积累。考虑到集团总部的知识管理工作起步不久，所以知识管理工作更多的是通过宣传和激励等方式培养员工的知识管理意识和习惯，然后随着知识管理工作的日益成熟和常规化以及员工对知识管理价值和意义的认同，慢慢纳入至部门业绩考核。

知识管理激励的目的是推动知识积累、知识分享和知识应用，在具体设计中需要遵循以下三项原则：
1) 激励对象：对在知识管理工作中做出较大贡献的团队及个人进行激励，激发员工进行知识积累与知识分享;

2) 部门与员工激励的方向一致：员工个人获得的激励积分可汇总作为评估部门知识管理工作表现的主要量化指标，保持部门与员工方向一致

3) 知识积分规则的动态调整：系统使用初期，文档阅读也可以计入积分;系统使用形成习惯后，阅读不再计入积分。因为现阶段重点鼓励隐性知识的积累和应用，则隐性知识分享活动及相应文档设置较高的单项积分。

在初期阶段集团总部的知识管理工作虽然不纳入部门业绩合同，但是仍然需要重点选用一些指标对部门的工作表现进行相应评估，并通过发布和通报的方式形成一定的激励和督促，从而一定程度上促进各部门对知识管理工作的重视。例如，系统上线后的初始化工作，即可对各部门的知识归整及其初始化工作完成情况进行评估和总结，并通过集团总部相应的平台(各部门网站、杂志等)对表现良好的部门进行通报表扬。又如，可每半年对各部门的知识上传、知识地图建立和更新、知识管理工具的应用情况等进行评估和总结，并通过一定的渠道发布评估结果，从而形成监督和激励。

知识管理针对员工以激励为主，通过物质和精神双重激励，鼓励员工积极开展知识的积累和共享应用。具体措施如表3：

3.2 多渠道举措促进文化转变

未来D集团知识文化蓝图的构想为：知识管理成为整个D集团全体员工主动参与的日常工作。员工们很自然的把知识管理当作日常的工作来对待，在这种氛围下，全体员工把知识管理工作当作优先级较高的日常工作，工作流程紧密的和知识管理结合起来，共享、协作和学习知识成为一种非常自然的活动。员工会习惯于参加各种各样的交流活动，包括讨论区、兴趣小组、专家答疑、培训、讲座等 。这些社区最大的特点在于它们都是自发成立的，员工凭自己的兴趣爱好加入。
为了早日实现上述愿景，我们加强了知识管理理念的宣传。运用了员工沙龙、知识竞赛、领导推动及日常宣传等方式来推动D集团的文化转变。

(1) 员工沙龙：
国有大型企业的文化变革往往重重困难，如何让员工变被动为主动，改变“沉默是金”的惯性理念，提供一个交流软环境至关重要。而这一途径也将成为文化变革的突破口。
利用网络平台开办员工沙龙正是解决这一重大问题的简单方法。员工们通过注册非实名的ID，在论坛上“煮酒论英雄”，交流工作、发表创意、答疑解惑无不涉及，从各个层面打开员工的话匣子，大大激发员工献计献策的主观能动性。
员工沙龙的特点：
1) 非实名制，屏蔽了一些现实生活中的人情观念，从根本上杜绝了现实生活中“说错话”可能给员工带来了不利因素。
2) 版主制，按照论坛普遍管理办法设立论坛各板块及总版版主，由网民选举在该板块中发言活跃，表现出众，“德高望重”的ID为版主，用来管理网友发言，维持论坛秩序，引导论坛发展方向。
3) 积分制，对于发言积极并有价值的ID，版主可以对其进行积分奖励，根据信息贡献价值给予相应的积分，积分达到一定程度时既进行会员等级升级，并回馈一部分虚拟货币供论坛范围内使用，以激励网友的积极性。
4) 全面发言制，员工沙龙并不拘泥于讨论工作中的相关事宜，而是涵盖上至国家社会现象评论，下到员工家庭生活点滴，从生活中打开话匣子从而引申至工作方面，这种方法更有利于打破陈旧的文化观念，作为共享型企业文化的创造的初始工具。

(2) 知识竞赛：
竞赛是我国企业经常使用的方法，旨在提高员工的技能以及灌输企业文化。而塑造知识型的企业文化，也可继承发扬这一传统方法，针对培养学习型、协同共享型、创新型的企业文化建立知识题库，结合企业发展情况和企业里程碑，组织各个层级的干部职工开展知识竞赛，并对优胜者给予物质与精神奖励，树立知识型干部职工标杆，以起到促进知识型企业文化大众化的作用。

(3) 领导推动：
对于传统型国有大型企业来说，唯上文化既是维系企业正常运行的“潜规则”，也是降低企业活力，阻碍企业快速发展的巨石。因此，合理利用唯上文化将成为企业文化变革的关键。
在唯上文化组织中，领导力与执行力往往成递增型正比关系，即领导力越强，执行力相对越强。领导以身作则推动任何事情，则其落地有实。在树立知识型企业文化的过程中，领导力的作用应体现在：
1) 设立独立的、相对高层次的知识管理推动组织并设专职领导，从行政级别上让员工意识到该项活动推动的重视程度。
2) 建立合理有效、相对提高的激励机制，拿出较大比例预算用于新文化变革的推动激励，将有效提高员工的主观能动性。
3) 亲身参加企业文化变革中的各项活动，上到组织大型知识竞赛，下至亲身参加专家实践社区或在员工沙龙发帖留言，领导的身体力行往往被员工看在眼里记在心里，以身作则影响员工行为，达到变革目的。

(4) 日常宣传：
在知识文化建设的不同阶段，采用不同的知识文化宣传方法，如表5所示：

4. 知识管理成效初显
通过对D集团的综合诊断，并为其制定了适当的解决方案，在高层领导的大力推动下，D集团的知识管理水平不断成熟，推动了创新、共享文化的形成，促进了研发这一核心业务的发展，员工对知识管理工作的评价也越来越高。以下是调研中一些员工的评价反馈：
“KM团队的商业运作太成功，太经典，太不可思议了。如果我们公司所有的项目，所有的产品都能领会这种精神的话，公司的前途将无可限量”。

“在我们的预评审和最终评审的过程中，Rachel和她带领的KM团队给了我很大的感触!很多时候我们都在讨论产品创新、技术创新和集成创新，正如我们研发中心所一直提倡的创新这一理念。在Rachel和她团队在KM的推进过程中无时无刻都在体现创新精神：各类奖项、学习文化书签、佳文共赏、点评海报，这一系列别有特色的工作极大丰富了我们KM文化氛围，也使学习和分享的理念深入人心!其实作为处在管理岗位的工作者，如何使团队充分理解和体会管理和实施工作的内容，我们也需要广泛的创新以适应不同的业务和团队特点”。
······
虽然知识管理在不断的发展和演变过程中，被赋予了越来越多的含义，但是揭开其华丽的面纱，在研发型企业中要使知识管理真正发挥其效用，关键在于要与企业的管理和业务相结合，利用合适的知识管理工具深入挖掘员工的隐性知识，并采取各种新颖的培训与宣传手段，让企业人员能够从知识管理中获益，并被广为接受和认可。同时还需要有一套有利的保障体系，尤其是激励机制，来保障和促进知识管理的持续高效开展。

D集团知识管理的成功实践，正是基于自身知识管理的现实情况，将上述各种成功要素在企业内进行适当的应用，使个人和组织都可以从中获得价值，取得了良好的效果。