领导力建设“由表及里”
记者：您认为企业高管，特别是高层、一把手的领导力，可以靠培训获得吗?还可以通过其他什么方式?
陈嘉文：领导力的建设很难通过一两次宣讲式的培训达成，改变一个小孩子的行为模式尚且不易，更何况是要改变一个人生经验丰富、果决自信的企业高管的行为模式。我们的经验也表明，如同企业一般对自身变革转型能力过于乐观一样，人们也倾向于高估改变自身行为模式的能力。
麦肯锡的行为影响模式包括四个重要要素，也就是说要改变个人的行为模式需要从四个方面来强化保证：榜样的力量、讲故事、制度流程保证和个人技能。
所以相应地，成功的领导力的培养和提升应有外部导师和榜样的指引，通过“体验式”的研讨学习来促使高管内心“自觉”改变，同时通过系列研讨、一对一辅导和网上学习等多种方式和系统流程来提升个人技能和强化保证领导力提升的连续性。
记者： 具体通过哪些体验式的学习，来促使高管内心“自觉”改变?
陈嘉文：首先是通过体验式的学习让他们的内心有改变;第二是一定要有强化机制，这就需要有一个长期的过程。举个体验式学习的例子，麦肯锡领导变革论坛中，我们会有视频分享、真实案例分析、情景模拟，以及结合参与者自身情形进行互动讨论等。
记者：这些方法跟商学院有什么不同?因为他们也有领导力思维的培养，在课堂上进行互动或者是案例的演示。
陈嘉文：比如在领导变革论坛里，我们会用5A 模型把组织健康和商业业绩紧密结合起来，以企业的能力建设来支撑企业的发展目标。
总体来说，第一，麦肯锡的能力建设与企业运营紧密结合，并支撑企业的绩效提升;第二，麦肯锡可以帮助企业设计领导力建设项目和建立强化机制，比如在对企业领导力进行诊断之后，再设计多样化的适合成人学习的方式来帮助企业培养领导力，包括一系列的论坛加一对一的实践辅导和领导力反馈等，这个过程可能会达半年以上，确保领导力的建设能落地并有实实在在的效果。
记者：很多企业老板和其他高层都参加过很多领导力培训，可是企业依然缺乏领导力，从您的观察来看，问题主要出在哪里?如何避免这类问题一而再地发生?
陈嘉文： 领导力提升很容易流于纸上谈兵，难以落地。在领导力提升方面，没有一本绝世兵书( 好的理论框架)，个人领悟修炼更为重要。所以说, 有效的领导能力建设需要让企业高管在“体验式学习”中内心“自觉”改变，并通过多种方式和系统流程确保内心改变最终形成一种行为惯性。
另外，领导力培养和提升不是一蹴而就的，而是一个持续长期的过程。在麦肯锡，每个层级的员工，包括全球资深董事，都有自己的导师和相应的领导力培训体系和机制，我们也希望能为客户带去适应中国企业的真正有效的领导力建设。
记者：那么麦肯锡内部的领导力培训体系是怎样的，包括导师是如何辅导领导力发展的?
陈嘉文：员工从第一天加入麦肯锡开始，就有一系列的培训计划，领导力培训是其中重要的一部分。比如刚入公司的咨询师会参加为期一周的领导力培训，在成为项目经理和全球董事后也有相应的领导力培训，这是一个非常成体系的培训项目，确保在工作的每个阶段建立需要的领导力。另外一个是导师机制。每个咨询师都有两种导师，一种不会评价你的业绩，但是你有任何问题，都可以和他交流，他能给你一些非常实用的建议和帮助;另外一种导师负责你的职业发展，会对个人发展给予帮助，提供指导。
记者：领导力体系，从我们调查的结果来看，分为外部领导力(leadership of the organization) 和内部领导力(leadership in the organization), 您同意这种领导力体系划分吗?
您能否告诉我们，这两类领导力的发展或者培训是否需要经过不同的模式?或者，它们的发展或培训思路是相同的?
陈嘉文：领导力确实不是只有一个维度，应该包括多重范畴，也有不同的划分方法。但不同维度的领导力的培养原则是相同的，即通过体验式学习促使高管内心自觉改变，并通过多种方式和系统流程来提升个人知识技能并强化行为惯性。比如外部领导力，我们可以通过战略十测网上调研和现场研讨、领导创新研讨等一系列方式帮助企业高管把握并驾驭外部趋势，并落实到企业的战略和运营中;还有内部领导力，我们也可以在诊断后通过领导自我、领导他人、领导业务等系列研讨会以及一对一的辅导来帮助企业高管切实地提升自身领导力，达到企业组织健康和绩效提升双重目标。
另外还有一点，不是每个高管都需要具备所有方面的领导力，比如职能领导力，拿营销销售来举例，如何系统地提升定价能力和经销商管理能力，这方面具体的职能领导力，企业一定要具备，但并不意味着每位高管都需要具备。
“有的放矢”搭建领导力培养架构
记者：市场上有众多的领导力培训课程或者领导力开发模式( 商学院、咨询公司、培训公司、领导力教练等), 如何选择领导力培训机构和培训内容，是很多老板或者人力资源总监困惑的事，您认为企业在选择领导力培训机构时应当注意什么?如何选择?另外，如何才能选择到适合自己的培训内容?
陈嘉文：商学院、咨询公司和专门的培训机构在帮助企业能力建设上各有所长，比如商学院在理论前沿研究、职业指导、个人能力提升、人脉搭建上有所专长，而咨询公司更熟悉企业实际运营，在帮助企业建立战略落地和转型变革所需能力方面经验丰富。
企业领导力培养和提升的最佳实践是根据自身发展的实际需要进行选择，取各家所长。比如麦肯锡在培养员工领导力的时候也根据自身情况充分利用了内外部资源：麦肯锡全球每年从各顶尖商学院招收大量的新员工，没有工作经验加入公司的商业分析员在工作2~3 年之后，公司会资助他们去顶级的商学院再学习深造;我们内部针对不同级别相应的领导力培训项目中的一些环节也与专业培训机构合作。
帮助企业制定战略和推动企业
转型变革的过程中发现，企业的能力建设往往成为战略落地和转型变革的制约。我们建议企业在选择领导力建设方式的时候要从自身实际出发，仔细考虑支撑自身发展目标所需要的能力缺口，确保能力建设成为企业发展的引擎。比如一个公司规划未来几年销售要翻一番，利润率要上升5 个百分点，在这种情况下，高管领导力在哪方面需要加强?需要新培养多少中高层管理人员?有多少销售的扩大需要兼并收购来支撑，从而需要建设兼并收购能力?有多少利润提升对应着运营(采购、生产、供应链等)和营销销售的改善，进而这些职能方面的改善需要建设哪些领导能力?
记者：有人提出，在一些领导力中包含了管理的内容，比如运营领导力，那么如何区分哪些内容是领导力范畴，哪些是管理范畴的?
陈嘉文：我们把领导力项目分为三类：职能领导力、组织领导力以及综合管理技能。领导自我、领导他人、领导变革，包括领导业务这些都属于组织领导力;公司财务和战略，包括市场营销和运营这些都算职能领导力;还有综合管理技能，包括一些问题的解决办法和其他的一些项目管理技能。综合管理技能和职能领导力，是一个刚开始做中层管理者的人必备的。当你成为高层的时候，就需要越来越多的组织领导力。
记者：这三方面的领导力获得的途径有什么不同?
陈嘉文： 培养这三个方面的领导力都需要内部和外部的结合，自身的努力和机制的配合。第一个是自身的努力;第二个是借助一些外力;第三个是建立起一个机制和体制能保证学习的持续性和制度化。麦肯锡式的强势和优点是能帮企业建立这么一套制度和强化机制。