本文用动机心理学的原理，以奇瑞公司为例探讨如何将企业核心价值观渗透到员工的行为之中，使得企业的经营绩效得到改善，并从企业战略、组织结构、人力资源和企业规范等几个方面提出相应的实践策略。

一、战略上将企业发展需求内化为员工的成就动机
从整个汽车行业发展周期看，世界汽车产业已经处于发展成熟期，其特点是少数汽车厂商垄断市场，竞争从价格手段转向多种非价格手段。我国的汽车市场总体仍处于高速发展的成长期，其特点是汽车厂商增多，竞争日趋激烈，此阶段的竞争主要依靠资本优势、技术优势以及管理水平的提高。但2008年以来受制于国际经济形势恶化和石油价格波动，汽车销量增速放缓，未来汽车行业发展方向将是低油耗小排量汽车及新能源汽车。

    从奇瑞企业周期来看，2007年奇瑞公司处于明显的高峰期，2008年也受到经济危机波及，出现销量下滑，资金紧张等问题。从奇瑞品牌生命周期看，奇瑞尚处于品牌“知晓期”向“知名期”过渡，需要大力提高顾客的满意度。因此，未来奇瑞公司需要在产品转型以及提高顾客满意度等方面多下功夫。从基本战略来看，奇瑞公司正由低成本战略向差异化战略迈进，产品的多样化不仅需要得到市场的认可，也要考虑成本失控的危险，重新评估二十万元汽车作为主打产品的规划，防止市场因为价格攀升出现的萎缩。

    在奇瑞国际化与差异化两大战略的实施过程中，包括奇瑞、瑞麒、开瑞、威麟的多品牌实施战略，以及囊括了合资建厂、代工(OEM)、市场准入等方式的国际化战略，成功的实施战略离不开奇瑞自主创新、客户第一以及艰苦奋斗的核心价值观的支撑，那么如何能使员工为之奋斗呢？

    从动机心理学的角度，人的需要有生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现几种，奇瑞公司的战略在内部的传播与表述过程中，需要将创新、艰苦奋斗等价值观与员工个人的尊重与自我实现需要相联系，与员工的成就动机相结合。公司应在员工个体动机和团体动机培养方面加入危机意识，强化艰苦奋斗精神。社会动机方面更可加人民族责任感的宣传，国际化的成功也能够满足员工的高层次需要。使员工认为成功地打造奇瑞的多品牌战略以及将奇瑞汽车推入国际市场对自己是重要而又有价值的，并努力去完美地完成工作，那么便成功完成了在战略方面的核心价值观内化。

二、建立高度柔性的组织结构
    企业组织结构的设计一般是根据企业目标系统分工而成，虽会因任务、规模、管理水平等因素而有所不同，但必须始终与企业核心价值观相一致。组织结构变革不当，时常会出现分工不明、权力交叉、机构臃肿等问题。美国制药企业默克和多数企业不同，其在产品研发流程中禁止营销因素干涉纯粹的研究。他们把基础研究完全交由研究部门控制，营销部门在产品开始人体试验之前被排除在外。这类做法虽然违背了一般的商业信条，却在默克保持了60多年。这些做法虽然不同寻常，但在默克却完全行得通，与其倡导的“以科学为基础，力求创新”价值观相一致。

    组织结构的确定将会决定企业员工之间怎样交往、沟通，以及相应的权力关系分配。作为影响组织能否成功运行的重要因素之一，组织结构的确定在很大程度上反映了组织核心价值观。随着组织规模的扩大，组织结构会随之发生相应的演变发展——从简单的直线型组织结构到适应业务多元化需求的事业部型组织结构。

    奇瑞的企业结构因这些年规模扩大、人员增加出现过巨大调整。其中也出现过董事长尹同耀因东方之子供不应求要求扩大生产，而遭到主管生产的寺田真二拒绝，并要求尹道歉；2010年底，经过2年时间的酝酿，奇瑞正式推进事业部制，四大事业部直接对奇瑞汽车股份有限公司董事长尹同耀负责。奇瑞核心价值观突出的是自主创新和艰苦奋斗的精神，因此组织结构应赋予研发部门足够的独立性，并立足节约成本，提高效率等进行精简机构，在面对不断变化的市场环境．奇瑞迫切需要建立高度柔性的组织结构。
    奇瑞公司核心价值观在组织结构方面的动机化，还应考虑采用何种组织形式更有利于员工知识、技能的发挥和不满意的减少，增强组织的凝聚力和创造力。致力于营造有机的组织结构，在这种氛围中，上级能够充分的尊重专业人员的知识与技术，员工倾向于合作沟通以及知识、技术的共享，这在一定程度上满足了员工的尊重与归属的需要，促进了团体及社会动机的形成，有利于形成正向行为。

三、将企业核心价值观融入人力资源管理
    人力资源是企业最宝贵的资源，企业所有的理念、技术都凝结于人力资源。企业的核心价值观乃至整个企业文化主要通过人力资源来提炼和传播，企业核心价值观的动机化工作，主要也是要通过人力资源工作来实施。通用电气前CEO韦尔奇描述到：“完成绩效并且和我们的价值观一致的人不断前进和爬升；未完成绩效但和我们价值观一致的人还有一次机会；没有价值观又没有绩效的人，也很好办，立即请他出去。最难办的是那些没有价值观但是有绩效的人，我们不断地与之斗争，最后发现已经产生了严重的后果……”

    为保证核心价值观的动机化效果，促进员工积极性的大幅提高，奇瑞应以公司的核心价值观作为企业招聘、培训、绩效评价、薪酬体系等工作的基本法则。通过以奇瑞价值观为基础的招聘、培训、维护与发展三个不同的阶段来完成企业核心价值观的内化工作。

    首先，由于价值观具有一定的稳定性，在招聘时应该优先录用那些与奇瑞核心价值观一致或类似的员工，例如奇瑞强调艰苦奋斗，客户至上，那么贪图安逸、以自我为中心的应聘者将不合适，尽管他们可能是“销售能手”；其次，在价值观的培训方面，应该认识到价值观的内化不同于知识的理解与记忆，需要的是员工的认同，并在实际的行动中予以体现，可以通过交流会、文艺汇演等员工喜闻乐见的方式进行价值观的输出，便于员工的认可与接收；最后，应该建立与奇瑞核心价值观一致的奖惩制度，恰当的将期望理论应用到实处，满足员工最基本的生理、安全及归属需要，满足员工的个人、团体及社会动机。这样的员工才会忠于奇瑞，通过他们的积极行为为奇瑞带来效益，并成为奇瑞有力的竞争武器。

四、创建符合企业核心价值观的企业规范

企业规范是为了有效实现企业目标而对企业员工在品质及行为等制定的相关规章制度，主要表现为对组织结构中具体职位的角色任务和要求的详细说明，以及企业员工共同遵守的规则。企业规范是以企业核心价值观为最高依据的整个企业文化来制定，属于企业文化中的制度文化。企业规范必须反映出核心价值观的要求，同时又必须保障企业核心价值观能够被全体员工贯彻执行。

制度与规范是确保奇瑞核心价值观能够内化到员工个人行为的最佳载体。首先在制定企业规范的时候，奇瑞应该给出详细的规定了具体岗位工作内容、职责、权力、工作关系等相关内容的岗位说明书，工作内容与职责要求奇瑞员工的行为不得与奇瑞强调创新、成本控制、艰苦奋斗、客户至上的核心价值观相违背，工作说明书同时也提出了对员工品质方面的要求：客户第一的理念需要与员工有着换位思考和为他人考虑的能力；创新需要员工有着与时俱进、推陈出新的能力；艰苦奋斗要求员工能够承受压力并踏实肯干等。

    那么如何能够取得员工的认同呢？首先，在规范制定的过程中应该提高员工的参与度，当员工对规范存在一疑虑时可以与相关管理人员取得良好沟通，其次激励机制也是十分重要的。在实现激励的过程中，奇瑞要充分发挥以人为本的原则，深入了解每一位员工的需要，在不同层次上采取不同的激励措施，实现员工与企业的双赢。

    当奇瑞的企业规范被内化为奇瑞员工品质和行为的准则，甚至上升为员工的个人价值观的一部分，就达到了使奇瑞公司核心价值观产生员工动机化的效果了。在这一动机化过程中，可以进一步将企业规范按个人、团体、社会三个层次进行细化，使奇瑞公司核心价值观得到进一步具体和落实。

    企业核心价值观，就是指企业价值观体系中对企业发展起决定作用的价值观要素。企业核心价值观应符合的标准：第一，它应该也必需是企业家及其核心团队发自内心的认知，是企业家及其经营团队在经营过程中身体力行并共同坚守的理念。第二，企业核心价值观是能够真正影响企业运作的精神准则，是企业在长期经营过程中逐步确定下来的，具有稳定性。达到这两个标准必需以能调动企业员工的工作积极性，满足员工的动机心理为基础。
   

一．员工的动机层次分析
    人的积极性来自于人的需要，需要虽然是激发人积极性的原动力，但只在有目标指向时才会形成真正动力。只有当需要转化为动机时，即成为直接引起、推动和维持人的活动，以实现一定目标的动因时，才是现实的动力。一般来说，人的积极性受着三种层次不同的动机支配：
    1．个体动机。指个人为获得某种物质或精神的利益而产生的积极性，指向纯粹对满足个人需要的驱力。企业的核心价值观不能与此方面个人价值观冲突，应不妨碍且有助于个人需要的满足。如以人为本、公正的薪酬激励系统等。
    2．团体动机。指每个人都生活在群体中，他对群体产生认同和依附的倾向，并由此而产生了获得尊重、信任、支持的需要，当这些需要获得满足时，就会产生一种满足感，从而产生积极性。在企业核心
价值观中，应当包含维护群体利益、团结协作等内容。
    3．社会动机。这种动机表现为相信并努力实现某种理想、信念，完成某项事业或某一历史使命或某种责任。这是一种较深刻的动机，一旦形成就具有持久性、具有较强大作用力。奇瑞以拯救和发展民族汽车工业为己任，若能有效内化到员工个人价值观中，可以获得持久、强大社会动机产生的积极性。

二、员工行为的动机原理
    动机是为实现一定目的而行动的原因，是个体的内在过程，行为是这种内在过程的表现。动机形成的三个关键性因素是需要、驱力和诱因，基本过程是需要唤起了指向诱因的驱力。因得到而满足的诱因为正诱因，因躲避而满足的诱因为负诱因，即高积极性或低积极性。员工个人的价值观与企业核心价值观高度匹配，使得双方互相满足对方的需要，这样便有利于激发员工努力工作的个人、团体及社会动机，进而出现正向、积极的行为。