专一细分策略：在大行业做细分市场
——朵唯女性手机的启示
    专一细分策略，是指战略目标聚焦，针对特定的市场或者人群打遣独特的产品或品牌差异，在行业中形成难以复制的优势。适于创新性较强但规模不大的企业。
    朵唯手机通过细分市场找到突破口进行切入，避开与各方诸侯之间的正面对抗，迅速打开销售局面。从朵唯在2009年迈入市场当年即有10亿元销售额可以看出，在细分市场方面，朵唯是相当成功的。
    在品牌传播层面，朵唯上市之初就邀请国际巨星舒淇代言，舒淇很好地阐述了现代女性美的内涵——美丽、自信、时尚。同时朵唯还冠名湖南卫视大型娱乐节目，投放央视、江苏卫视、浙江卫视等高收视率电视台的黄金时段节目，迅速提升品牌知名度。此外，朵唯还在网络等新媒体上大力投放，腾讯、微博、视频网站、公交媒体，但凡朵唯的目标用户关注的平台，朵唯都在不断跟进、研究、尝试。
    正确的品牌定位、先人一步的导人时机、出色的广告创意、创新的媒介策略，使得朵唯品牌的势能得以迅速提高。
    在产品层面，朵唯提出并全面贯彻“精品战略”，从外观设计、材质、工艺等方面进行全方位打造，并根据女性特点推出“朵易”操作系统，并独创“爱美尚家”增值服务，抓住女性爱美的心理，每周四期不间断地向消费者免费发送《朵唯电子报》，提供一些关于爱情、美容、家庭等方面主题的时尚资讯，给予已经购买朵唯的客户来自朵唯的体贴与关怀，满足女性对化妆、美容、娱乐、理财等资讯的需求。

“地头蛇”策略：在区域市场做大做强
——漓泉啤酒的启示
    “地头蛇”策略是指专注区域市场，凭借对该市场特点以及消费者习惯的深刻理解，打造最适合该区域的产品或者品牌，使得外面的竞争对手难以进入。适于在区域市场有独特的资源，或者深刻理解当地消费者的中小型企业。
    当青岛啤酒在全国遍地开花，全国各地都在畅饮青啤时，漓泉啤酒的销量和业绩也在大幅攀升。漓泉品牌价值18.8亿元，连续两年与海尔、红塔一起成为中国最有价值的43个品牌之一！
    强龙为什么压不了地头蛇？
    漓泉啤酒公司充分利用所处的“桂林山水甲天下”的生态环境，以及优质的水资源，全面改造原有的生产技术、工艺及流程，保证每一瓶漓泉啤酒的品质和口味都与这种环境、水资源的生态因素相吻合。并在市场上建立相应的深度分销管理体系，保持产品在渠道和终端的新鲜度，保证喝到消费者嘴里的每一口漓泉啤酒都保持它所特有的口味与品质。
    全生态对消费者来说是一个新概念，在具体的联想上，指向性的认识上，信息众多，还不够清晰聚焦。于是，在全生态的大背景下，漓泉将传播主题聚焦到了“好水酿好酒”，并抢先冠名凤凰卫视和央视合办的“跨越南北极的两级之旅”的探险节目，把漓泉新主题口号一举推向市场。在广西，他们将此次冠名活动进行了有效的落地，推出了“跨越两级，生态探险”的公关推广活动，并借着这一波活动有效地推出了“好水酿好酒”的概念，并落到了所有的产品上。
    南宁龙舟赛、广西民歌国际节，这些在广西最有人气、最为消费者接受的活动，都成为了漓泉“好水酿好酒”的有效传播平台。
    打造品牌“地”势，阻击对手。经过全生态战略的持续攻坚，消费者的人气得到了有效提升。接下来，漓泉以系统的深度分销管理执行体系，有效地控制了广西境内的分销网络。
    针对2003年青岛啤酒百年纪念日，漓泉有效挖掘漓泉啤酒全生态战略中新鲜、活力的联想，在消费者心理层面上抵御青啤百年的冲击。2003年，漓泉啤酒推出“漓泉啤酒全生态——年轻更精彩”的主题，得到了市场的广泛认同，并在整个广西市场建立了人数众多的市场产品维护队伍，及时掌握产品的新鲜度。
    结合2004奥运年，漓泉啤酒又请到中国羽毛球队总教练李永波和部分明星队员，与品牌代言人一起举办“奥运英雄新鲜接触”系列公关活动，并在广西当地举办“漓泉杯业余羽毛球争霸赛及奥运明星表演赛”，通过广西电台现场直播，在整个广西省内取得了良好的效果，市场的人气进一步被激发提升。

要素品牌策略：生产资料行业创建“要素品牌”
——莱卡的启示
    要素品牌战略是指为某些品牌产品中必不可缺的材料、元素和部件等构成要素所制定的品牌。适于拥有技术优势，且生产的产品在最终成品中拥有关键作用的企业。
    “人造弹性纤维”莱卡的化工原料行业名称是氨纶，只是服装面料中的一种添加成分，它的直接客户是各大面料生产商，然后才是服装生产商，最后才是服装经销商、商场终端服装柜台和服装消费者。在产品质量一致的情况下，杜邦的氨纶价格比我国国内其他氨纶企业的价格高出很多，但却占领了50%的份额。
    杜邦实验室将莱卡带到内衣，泳装、尼龙丝袜、运动衣、时装、跑鞋、男士衣物等几乎各种时尚面料。调研数据表明，莱卡品牌在中国消费者中的认知度达到了87%，品牌偏好度则达到了94%。
    莱卡的营销策略是“上游带动下游”，而它的品牌目标则是要将自己从一个工业品牌，延伸到一个时尚领域品牌，在消费者心目中成为时尚先锋的象征。
    莱卡在中国的市场开拓推出了“莱卡最佳伙伴计划”，以求在最短的时间内整合上下游供应链，获取市场先机。
    “莱卡最佳伙伴计划”是一份产业结盟计划，即以“莱卡”为中心的一个新颖的行业供应链管理计划。莱卡通过设立双方互助互促政策，使上游和下游企业结合构成整体的供应链合作网络，共享莱卡的品牌优势。莱卡为所有使用它的纤维，并得到质量认证的服装产品免费提供“我有莱卡”的专用吊牌。
    计划提出后一年多的时间中，已经有60多家中国企业被杜邦莱卡揽为最佳伙伴。在全球，至今已有500多家面料制造及服装供应商陆续加入了杜邦的最佳伙伴计划。
    莱卡借助品牌内涵和活动性质的完美契合，不断扩大自己在目标人群中的影响。通过市调发现，经过多年的“莱卡风尚大典”的活动推广，莱卡在中国消费者调查中，品牌未提及知名度达90%以上。

要素品牌策略：生产资料行业创建“要素品牌”——莱卡的启示
    要素品牌战略是指为某些品牌产品中必不可缺的材料、元素和部件等构成要素所制定的品牌。适于拥有技术优势，且生产的产品在最终成品中拥有关键作用的企业。
    “人造弹性纤维”莱卡的化工原料行业名称是氨纶，只是服装面料中的一种添加成分，它的直接客户是各大面料生产商，然后才是服装生产商，最后才是服装经销商、商场终端服装柜台和服装消费者。在产品质量一致的情况下，杜邦的氨纶价格比我国国内其他氨纶企业的价格高出很多，但却占领了50%的份额。
    杜邦实验室将莱卡带到内衣，泳装、尼龙丝袜、运动衣、时装、跑鞋、男士衣物等几乎各种时尚面料。调研数据表明，莱卡品牌在中国消费者中的认知度达到了87%，品牌偏好度则达到了94%。
    莱卡的营销策略是“上游带动下游”，而它的品牌目标则是要将自己从一个工业品牌，延伸到一个时尚领域品牌，在消费者心目中成为时尚先锋的象征。
    莱卡在中国的市场开拓推出了“莱卡最佳伙伴计划”，以求在最短的时间内整合上下游供应链，获取市场先机。
    “莱卡最佳伙伴计划”是一份产业结盟计划，即以“莱卡”为中心的一个新颖的行业供应链管理计划。莱卡通过设立双方互助互促政策，使上游和下游企业结合构成整体的供应链合作网络，共享莱卡的品牌优势。莱卡为所有使用它的纤维，并得到质量认证的服装产品免费提供“我有莱卡”的专用吊牌。
    计划提出后一年多的时间中，已经有60多家中国企业被杜邦莱卡揽为最佳伙伴。在全球，至今已有500多家面料制造及服装供应商陆续加入了杜邦的最佳伙伴计划。
    莱卡借助品牌内涵和活动性质的完美契合，不断扩大自己在目标人群中的影响。通过市调发现，经过多年的“莱卡风尚大典”的活动推广，莱卡在中国消费者调查中，品牌未提及知名度达90%以上。

淘品牌策略：OEM企业创建电子商务自有品牌——麦包包的启示
    淘品牌策略，狭义上指借助淘宝平台，整合淘宝体系内的各种推广手段而打造的网络品牌，是“淘宝商城和消费者共同推荐的网络原创品牌”。广义上指借助电子商务模式，整合各种网络推广手段而创建的品牌。适于产品有核心竞争力（如成本／设计）但是没有成熟销售渠道的制造型企业。
    麦包包是中国领先的时尚箱包在线直销网站。致力于打造箱包快时尚新模式，为中国的消费者提供高性价比的多品牌时尚箱包产品。他们不仅有自己运营的B2C独立网站，在淘宝C2C平台中也占有一席地位。
    麦包包前身是一家专做箱包贴牌生产的企业，随着贴牌毛利率的下降和同质化竞争的加剧，企业于2007年开始由OEM企业向品牌企业转型。
    转型后的麦包包在没有充足的资金全面推广自己品牌的情况下，选择了先做大牌的网上渠道商。
    麦包包抢先进入电子商务市场——电子商务交易成本低效率高，买卖双方通过网络进行商务活动，减少了交易环节。卖方可通过互联网络进行产品介绍、宣传，避免了在传统方式下做广告、发印刷品等大量费用。买卖双方即时沟通供需信息，使无库存生产和无库存销售成为可能。
    率先使用电子商务的麦包包相比其他箱包商家会有价格上的优势、产量上的优势、规模扩张上的优势、市场占有上的优势和规则制定上的优势。
    麦包包组建了自己的设计团队，设计了不同风格的箱包品牌，再经过摄影师拍照、网站模特演绎，很好地展现了产品的特质，花样款式也较多，吸引了不同群体类型的消费者。
    麦包包利用自有品牌的产品优势，既建立了独立的B2C网站，又借力淘宝网等电子商务平台开设B2C、C2C网络店铺，借合作方的知名度为自己增加新的消费者群。这种多元化的渠道销售策略帮助麦包包吸引更多的顾客，有利于其市场份额的扩大。
    同时，麦包包还进行品牌扩展，与国内外多个大品牌合作。向上对接知名品牌，麦包包扮演了渠道商的角色。同时，麦包包又通过授权代理商等多种渠道向下延伸自主品牌。这种渠道双向延伸的模式不仅使麦包包这个平台迅速扩张，也为自有品牌的延伸铺就了道路。
    为满足不同层次的消费需求，麦包包分别从年龄、品类、地域和风格上做市场细分，采用的多品牌战略基本覆盖不同目标消费者对箱包的全部需求。根据消费群和产品细分，通过与知名品牌箱包的合作划分了日韩馆品牌、欧美馆品牌、中国馆品牌等，同时在小分类中销售自产箱包。
    麦包包在淘宝平台的布局采取了多店铺营销，不仅有旗舰店、不同的品牌店，还有小店经销商同时经营麦包包的产品。这种多层次的店铺结构，有利于增加麦包包的展示频率和机会。

墙外香策略：创建海外专有品牌——基伍的启示
    墙外香策略是指在国内没有知名度，但是通过对国外市场的调研和开拓而创建的品牌。适于有一定外贸加工基础，有一定国外客户资源，能解读国外市场特点和消费习惯的企业。
    基伍(G' FIVE)的前身是一家模具公司，2003年，靠制造手机模具起家，先是做手机零部件，后来又做起了整机模具，到了2006年正式转型成为OEM代工厂商。
    2007年的深圳，OEM代工企业的人均工资开始升高，国际汇率以及原材料价格的提升也让这些企业开始吃不消。基伍决定转向做手机品牌，并选择了市场更为开放的迪拜作为自己的桥头堡。迪拜是中东地区手机批发集散地，辐射非洲、中东、南美及东欧区域，迪拜手机市场中，运营商捆绑的手机品牌只占了手机市场的30%，在70%的社会渠道中，消费者可以选择的手机品牌并不多，这是一个很好的机会。
    每进入一个新的市场，基伍都会经过三次调研。除了第三方调研公司提供的第一次市场数据外，基伍更看重的是公司内部职员做的两次调查，一个是分公司进驻当地市场后的市场研判，另一个是由总部市场部、销售部等多个部门组成的总部调研小组的调研。三方的数据统一后，公司才决定在当地市场投放什么样的手机类型。
    非洲分公司的员工在调研的时候发现，当地人非常热爱音乐，喜欢围在一起跳舞，手机播放歌曲虽然很方便但声音太小，会被唱歌的声音盖住。在当地完成了第三轮的考察一个月之后，深圳的工厂便生产出了一款可以使用外置喇叭的手机机型。
    同样的方法被继续复制到印度。当时印度很缺电，经常能在大街上看到小贩提着充电机挨家挨户去卖电，充电一次需要10卢比。对于一些普通工人来说，手机电池的耐用性胜过一切花俏的功能。基伍很快做出了三种机型：待机时间超过30天的超大电池系列、双电池系列和干电池机型。
    此外，印度的主力消费人群在18到30岁，偏年轻化，但即便是收入较好的银行职员一个月的薪水也只有300元美金左右，所以基伍的手机定价一般在40 - 60美元，同时这也符合印度农村市场对手机价格的心理预期。
    基伍采用竞争式的研发体系。在基伍中，产品研发人员超过500人，他们被自由组合成不同的研发团队，差不多有二三十组，人数多的有一百多人，少的只有几十人。这些被称为“战略合作商”的研发人员每天的工作就是根据三方调研数据开发符合市场需求的手机产品。为了保证这种生产速度，基伍从2008年开始整合手机上下游产业链。基伍控股的子公司将近40家，生产领域涵盖模组、注塑、结构、配器等。
    从品牌诞生到进入世界前十行列，通讯巨头诺基亚花费了10年时间，三星花费了7年，而基伍只用了不到两年时间。
产业衍生策略：制造产业链衍生终端产品品牌——海澜之家的启示
    产品衍生策略是指选取一个成功品牌的部分元素加上新的元素塑造出一个新的品牌。适于市场上有一定知名度，同时其产品的延展性较高的企业。
    海澜是中国最大的西服生产基地，从面料生产到成衣制造已经形成规模化生产及系统完整的生产链。2002年，海澜从日本引进一种全新的营销模式，创建一个一站式销售的西服自选连锁店。
    海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌，但实际上从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的内涵，它还是一个营销品牌、一个服务品牌、一个连锁零售品牌。它在中国建立了一种全新的西服销售标准，这种标准不仅体现在价格的亲民性，更体现在顾客购买西服时完全自助式的消费体验。
    1．超大型男装卖场。在海澜之家200 - 1000多平方米的卖场内，陈列了成年男性从上到下、从内到外、从正装到休闲、从春夏到秋冬一年四季所有的服装服饰产品，消费者年龄涵盖18岁以上直至老年人，成年男性所需的服装这里应有尽有，确实是一个男人的衣柜。
    2．高品位、中价位。海澜之家的“后盾”海澜集团第一个在国内提出服装生产新概念，即服装的研发从最原始的羊毛开始，从而在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。
    3．无干扰、自选式。海澜之家的服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，并且设有一目了然的自选导购图。海澜之家还在货架旁、试衣间里设有按铃，如果顾客需要服务，只要按动按铃，海澜之家专业的服务人员就会在最短的时间里来到他的身边，为他提供优质周到的服务。
    4．标准化统一模式：海澜之家实行全国统一连锁经营管理。每一家门店都按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也按照标准化的业务流程为门店服务，标准化成为了海澜之家门店“拷贝不走样”的保证。
    “海澜之家”男装自选连锁超市全国各地连锁店已开设2000家，年销售额64亿元。革命性的销售模式与店面体验效果，让海澜之家得到迅速发展。从产品导购、店面形象、销售物料、传播策略等形象呈现统一性、鲜明的识别性，以及完美执行效果，成了海澜之家成功的核心关键因素。目前已经成为平价西服自选第一品牌，成为中国万千男性的“男人衣柜”！