对CIO们来说，最令人烦恼的挑战之一就是要在强制执行全球化的IT标准和允许遍布世界各地的各个BU拥有某些灵活性以适应当地的业务需求这两者之间找到最佳的平衡点。全球最大的食品企业雀巢公司在经历了一番艰难的历程之后，最终实现了这种平衡。

　Michael Wade，瑞士IMD商学院教授，介绍了雀巢的这一经典案例。雀巢的故事也是从很多重复的流程和各种代价昂贵的系统开始的，这些东西严重抑制了信息和最佳实践的共享。正如一位雀巢高管所言：“我们仅在瑞士一地关于‘糖’就有10种不同的定义。因此在全球范围内，关于数据、系统或流程很少有全球化的标准。”

　　为了提高全球化效率，雀巢开始引入SAP。当时有15000多个流程需要统一，因此该项目遭遇到了极大的阻力。但是雀巢公司的CEO决意推动全球标准化，逐渐地看到了成本的节省和利润的提升。在两年时间内，雀巢公司使用标准化流程的BU数量从30%猛增到了80%。标准化的其他好处还包括更容易整合被收购进来的企业。

　　虽然雀巢当初计划将其流程和系统的95%标准化，但最终它还是决定允许各BU拥有更多的灵活性。各BU可以为当地的非标准化流程制定特殊的业务案例。

　　Wade说，以下实践帮助雀巢和其他企业实现了标准化与灵活性之间的最佳平衡。

　　首先进行流程的调整。不少企业高管常常会逼迫CIO们尽快进入系统实施，而不必去考虑更改流程，他们是希望新系统能够强迫那些有抵触情绪的BU负责人去直面问题。比如说一家大型船运公司对于SAP的实施失去了耐心，结果就让SAP软件直接叠加到了已有的流程上。结果呢，七年之后，这个项目获利甚微，而公司不得不考虑重新开始。

　　先明智地进行试用。这一实践的目的是概念验证，并获得可信度。理想的试用计划一般都是中等规模的，因此不会像大规模部署那样，各种问题相当突出，或者会损害到组织的性能，但是又不会那么小，以至于不适用于其他业务单位。

　　获得高层的支持。雀巢的高管称，“项目由CEO发起是成功的重要一环。他会清楚地申明项目将会是他的政治遗产。这种支持是项目落地的基本推动力。”

　　构建强大的治理结构。建立相关机制，搞清楚哪些流程和系统应成为全球化标准，哪些授权是例外，而哪些流程和系统应终止。

　　从后端流程开始。然后向制造、运营和供应链功能扩展，在这些环节，效率的提升是很明显的。最后处理一些面向市场的功能，如市场营销和销售，这些环节一般会抵抗标准化，支持本地的灵活性。

　　在对任何集中化存在强大阻力的地方，可能需要更多的主动性，对每一个标准化请求都要有很强烈的、战略性理由。雀巢的CEO承认，平衡本地的灵活性和全球化效率，对于未来的增长和成功来说至关重要。而对作为首席IT战略师的CIO来说，帮助企业创建这样的平衡是他应该拥有的一个关键性作用。