我们都知道，“热爱”与“变革”并不经常被用于同一个句子里，但是促使我和女儿通过把大部分时间花在玩乐高积木上而度过一个美好周末的一些的原则，也适用于我的客户。这些原则适用于我的大客户（在全球各地拥有数千名员工），也适用于我的中小客户（在一个地方拥有数百名员工）。

因此，以下是从玩乐高积木的过程中得出的一些领导经验。

第一则领导经验：从成功的最终形态开始入手。乐高在包装盒外面就提供了积木搭好后最终模型的一个完整而且令人兴奋的图片。这个图片看起来总是非常棒。图片上很少提及需要多少个袋子、多少块积木、多少个步骤等等（否则只会降低你的兴奋感）。甚至你在掏钱购买之前，就会爱上积木搭好后的最终结果——模型成品。在购买一套积木之后，你会觉得离完成项目仅仅几步之遥，因为你已经知道成功之后的结果是什么样子的——而且它看起来真棒。许多时候，高管会概述从今天走向明天所需要的那些艰巨而且费时的策略——由此而降低了员工对成功结果的兴奋感，而不是让员工以“成品图片”为目标建立起付诸行动的动力。大多数高管未能描绘或者展示出一个清晰而振奋人心的成功图景。而正是这个情景让人爱上这个设想，让他们渴望花费时间和精力“把所有必要的积木拼合在一起”，让这个设想成为现实。

第二则领导经验：考虑可替代的部分。乐高积木很少（但偶尔）会有缺失。这些挑战并没有让我女儿放弃玩搭积木的游戏，而是促使她们启动自己的创新能力——她们拉出一桶备用积木，从中寻找我们需要的积木，然后我们继续完成原来的项目。我们的同事有多少次会说“这个行不通，因为……”或者“我们已经尝试过那个了”呢？虽然这些借口偶尔会避免我们重犯过去的错误——从而让我们节省一些时间和精力，但这样使得我们很难有机会回过头来看看以前有哪些备用积木（经验教训、知识、成果等）可以重新应用。人力、工具、资源和经验教训往往就在摆在那里——等着我们去加以运用。只是我们很少会回头在以前留下来的那些备用积木桶里寻找这些可替代的部分。

第三则领导经验：说明书只能帮我们这么多。说明书通常很不错。但在有些情况下，你根本无法分辨，一套积木里哪个圆钉应该塞入哪个方孔里。我翻来覆去查看说明书，把最终模型成品图片倒过来研究，但是我女儿却直接尽她们所能地试着把积木拼凑在一起。她们说：“让我们试试吧，看看这样行不行。”这种无畏的尝试是加速创新进程的一个关键要素。能有什么后果呢？对于搭积木而言，不利影响等于零。不过，在许多企业或组织里，这样做将会产生诸多真正的风险。但是，其中的主要风险往往并不是不可预见的不利影响，而在于被别人视为犯错的风险。通过消除这种恐惧，我们可以增强我们快速循环迭代的能力。这是领导鼓励和奖励那些勇于尝试、学习和创建的员工的关键。

第四则领导经验：与更多人一起工作会更有乐趣。自己一个人进行一项乐高积木项目固然很好。但是，与我女儿们一起分享这个经历（或者更确切地说，是她们与我一起分享这个经历）更有乐趣。我的客户发现，让100名员工义务服务一小时，与让任何一个人腾出100个小时的空闲时间相比要容易许多。不同的人、不同的观点和不同的经历有利于开放协作。每位志愿者都会给团队带来不同的长处，从而让创新的进程更快、更远、更自由。

第五则领导经验：最终产品的质量依赖于投入多少想象力。在我的成长岁月里，市场上很少有定制的乐高积木部件——或许只有轮子或挡风玻璃。如今，市场上有大量分门别类的特定积木部件（例如，工具、翻转式座舱、武器发射器等）。然而，我女儿仍然会做些改动——或者用她们的话说就是“改善”。我的一个女儿搭建了一辆乐高摩托车模型，结果在她把它沿着硬木楼梯向下推的时候，这个摩托车模型摔坏了。她没有开溜，而是看到了一个机会。她说：“现在我可以把它搭得更好些。它太重了，所以它没法按照我希望的速度慢慢地滑下去。”她把那个模型拆开来，重新搭建好，然后再把它沿着硬木楼向下推梯。一切都归结为创建者的想象力。

看，作为一个领导者，你为你的员工如何经历大规模变革定下基调。你可能是让员工能够进行无畏（但也是明智）的创新和实验的领导者之一，或者会是那种高举说明书喊道“我们不应该这样做”的领导者之一。你想成为哪种领导者呢？由你自己做出选择。