一、企业转型与供应链协同
过去的一年，制造业正面临着严峻的挑战，图1中绿色的线是2012年的增长率，可以看到除了纺织行业，其他行业增长率都低于2011年的，经济增长减速慢行，给企业带来很大的挑战。而最近一段时间采购经理指数也不高，其中2013年6月份中国的进出口双双是负增长。另外一方面，中国的物流成本居高不下，2011年，社会物流总费用是84000亿元，增长速度是18.5%，占GDP的比例是17.8%，2012年增长率有所下降，是11.4%，但是占GDP的比例又有所回升，为18%，增加了0.2个百分点。发达国家占GDP的比例是10%，也就是说中国在制造商品的过程中要把商品运很多次，加上大家众所周知的一些高速公路收费的原因等等，所以我们的物流成本还是非常高的。在这个背景下，制造业、物流业、零售业等各个行业都需要思考，如何通过有效的供应链管理来降低物流成本。
制造业到底如何转型？2012年达沃斯夏季论坛专家认为：
*中国制造业要努力做到既保持低端优势不丢，又实现向高端转化。
*中国制造业的转型是一个漫长的过程，制造企业需要耐心和毅力承受住转型中的阵痛，才能在全球制造业竞争中巩固优势地位。
*中国制造业将迎来全新的创造力时代，通过转型升级形成具有国际竞争力的制造业品牌并健全产业链和制造服务业。
*中国制造业企业应将劳动力越来越多的从生产一线延伸到整条供应链中，如管理、物流、营销等领域。
因此，可以看到企业竞争的焦点逐渐转移到创新能力、供应链集成能力和整合服务能力。很多企业非常重视研发投入，加速研发成果的市场投入；应该加大供应链整合力度，加大零部件及外包外协，并通过供应链库存等手段有效提高企业的运营效率，同时要关注从订单到支付的能力，实现企业对整个订单到交付能力的提升；在后续的经营代理方面，要通过建立经销商客户运作平台，有效强化企业与经销商的对接沟通，实现经销商对市场的预测、订单执行等过程能够快速实时通过协同平台对接；在售后服务与维修阶段，企业应该通过产品全生命周期的跟踪，对备品备件的高效管理以及呼叫中心的建立等方面全面加强客户响应、服务承诺以及服务质量方面的能力。
所以今天强调供应链协同这个主题，是指制造业要与一些代工企业、供应商、外包商、物流合作伙伴建立紧密的协同。
再来看传统的零售业，去年央视的年度人物评选，出现了戏剧性的一幕，阿里巴巴集团董事局主席马云和万达董事长王健林打了个赌，说是十年以后如果电商在中国零售的份额占到50%，那么马云就赢一个亿，反过来就是王健林赢一个亿。王健林的观点是电商份额目前仍然很小，零售渠道商有独特的存在价值，同时零售业也在转型。当然我们也看到，在过去的一年里，网络零售交易额已经达到1.31万亿元，同比增长67.5%，占当年社会消费品零售总额的6.23%。网络零售在一定程度上挤压了实体零售企业，所以实体零售业与网络零售业未来要形成一种融合的趋势，因为实体的零售企业正在从追求数量到追求效率和效益转变，实现一种精细化管理。
可以想像这样一个场景，比如在座某位女士走进了某实体店，服务人员拿着一个ipad或者相应的设备和她沟通，当知道她的会员代码或者手机号之后，他立即知道了该女士以往的购买记录，以及她是不是VIP客户等等。如果她要买鞋，服务人员可以立即知道她的尺码，并立刻找到货。因此，零售业本身应该通过互联网与仓储、供应商建立更加紧密的联系。同时零售企业也要注重提升客户的体验，来实现客户的协同。客户看得到的一面是琳琅满目的商品、充足的供应和及时的响应，客户看不到的一面就是多品类、多仓的供应链与物流协同。
所以我们认为供应链非常重要，在增长停滞甚至萎缩的市场里，其销售额收入增长10%，还不如供应链成本降低10%，这个时候更加考量供应链的精细化管理。所以企业的竞争实际上是供应链的竞争，这里说的供应链包括正向和逆向的，整个供应链上应对客户、市场变化的反应速度，灵活性和可视性决定了竞争能力。
制造业对供应链管理有很多共性需求，包括：
*敏捷、透明的寻源与采购。
*良好的供应商关系，实现双方信息的交互。
*订单的实时可视化。
*与物料、订单同步的生产计划与排程。
*库存优化。
*高效的运输与配送中心管理。
*精确的需求预测。
*物流网络设计与优化。
供应链管理这个理念很广，但是制造业供应链管理应该包括供应链协同、供应链执行和供应链计划。包括EDI、供应商关系管理、采购管理、仓储管理、运输管理、分销与配送、订单管理、供应链计划与优化、供应链绩效评价与智能决策等组成要素。
一些专家提出，供应链管理的策略应该包括如何应对越来越复杂的供应网络，应对需求的不确定性，增加的风险和可持续性的挑战。所以第一步就是需要实现需求供应快速同步，改善需求预测的不准确性，通过快速计划、决策加快供应链的响应，能够快速响应正确需求。第二是卓越执行，要通过仓储管理的精细化，制造执行的精益化来提高供应链的精益。第三是可视性和协作，用规范的供应链协作来减少风险，增加可视性。第四是可持续性，这种可持续性涵盖了企业的社会责任，供应链全过程跟踪，最优化的绿色网络设计等等。所以对于企业来讲，产品的可追溯性非常重要，在食品、医药行业都有强制性的追溯性需求。
因此，企业要实现供应端的协同、生产的协同、需求的协同，而在整个过程中物流、资金流、信息的协同是供应链协同非常关键的核心问题。
二、供应链管理及信息化的热点
首先谈一下电子商务带来的挑战：
*移动应用加速电子商务发展。
*电商企业纷纷进入物流行业：京东、阿里巴巴。
*工业品制造企业的B2B电子商务平台价值显现。
*消费品制造企业自建的电子商务平台面临巨大挑战。电商网站的流量优势使得企业被“绑架上车”。因此，消费品制造企业需要关注C2B模式。即，要根据客户的需求进行敏捷的反应，做更多的客户化定制，使自己建立的电子网站与第三方平台有足够的差异性，才能够生存。
*网购加剧制造企业生产和物流企业配送的不均衡。
*B2B电子商务要求供应链上下游信息的透明与集成。
*零部件企业需要更加关注备件市场。
*OTO（Online to offline）模式值得关注。
第一个热点，企业在应用第三方电子商务平台时需要考虑，电子商务与企业内部的管理信息化系统进行集成，比如真维斯，对外平台和销售网点都借由第三方电商平台完成，电商业务已经和企业内部系统的全面对接，实现了从网上商城、接单上货系统、派单系统、办公系统到ERP系统的贯通，实现派单准确率97%以上。因此，现在有一个提法，电子商务倒逼企业内部的信息化建设。
第二个热点是供应链的计划与优化，这是非常关键的问题，企业的供应链计划管理总体是从需求计划系统到宏观规划系统、到生产计划系统、最后到作业排查系统，是一个粒度越来越细的过程。具体来讲，包括了需求计划、库存计划、生产补货计划、销售运营计划等。其中销售和运营计划往往是企业容易忽视的环节，实际上该计划可以帮助企业建立贴近市场、协同市场的需求规划，进行内部的协同产销规划以及异常检测和风险模拟。一些供应链专家告诉我们，企业应该更加注重这个计划。
第三个热点，也是企业相对比较忽视的，供应商生命周期管理。通常在整个供应链的环节里，采购到付款这个环节已经在ERP里有比较成熟的应用，但是从前端寻源到确定采购商签订合同，这个环节的采购方案相对薄弱。再往前从供应商的资格认证、评估、风险管理，到供应商的发展，整个供应商生命周期管理还值得企业进一步关注。
而在采购管理这个环节，从采购寻源到合同签订中间涉及的精细化管理要求都是值得企业关注的。例如，一些外企对合同管理非常严格，涉及到的法务部的所有条款只能选择，不能添加；另外还有精细化合作管理，比如约定这个合同一年以后自动续约，或者一年以后再议，当该合同到了一年就会自动跳出来提醒，从而能提高管理效率。
原来做企业内部资源管理的厂商也把解决方案延伸到了供应链的管理，大家想一想这有必然的道理，因为很多召回其核心原因是供应商出现了问题，不是整机厂本身的问题，所以有必要进一步强化对供应链质量的监控，包括获取、可视化以及最终解决供应链的问题。
建立供应链协同平台也是企业非常关注的，要在经销商、分销商、物流合作伙伴实现一种协同，实现业务数据的统一管理，建立集成的协同管理门户，实现有效沟通，提升效率。具体来讲，包含了协同计划、协同采购、协同执行和协同销售。实际上供应链之间的高度协作是非常重要的。
同时，现在来看，一个优秀的物流提供商，已经不仅仅局限于有一个好的物流网络和园区布局，同时还需要具备流程优化的能力，包括仓储和运输的优化，流程链上的合作伙伴关系，需要有很强的信息系统，包括技术系统、沟通系统等等。另外还有计划与控制的能力。
现在企业建立了很多经销商门户，其作用更多的是单项查询，没有跟供应商的系统进行对接，使其成为外部EDI。而供应链上下游之间更好的沟通方式是系统对系统，在不需要人干预的情况下实现供应商以及经销商的信息互动，这才是真正意义上的电子数据交换。实际上在汽车行业、在电子行业已经有很多不同的EDI国际标准。
还有一个热点就是基于供应链的移动应用，实现信息的标准化、精细化、一体化和智能化管理。供应链上有很多大数据，未来需要考虑在供应链环节上采集到这些大数据之后怎样进行有效快速地分析。
三、供应链管理信息化应用分析
不同行业的供应链管理信息化的需求有很大差异。
首先来看一个比较特别的，医药行业现在比较关注渠道数据管理，即医药药品的最终流向。比如汽车行业比较容易控制产品的最终流向，是从哪个4S店卖出去的，但药品分销的最终流向数据比较难以获取。所以渠道数据的采集、处理、分析，是企业面临的难点问题。现在已经有一些供应链软件的提供商和供应链的平台服务商，通过与终端建立合作比如医院和医药零售企业，建立合作，从而获取一些终端数据，然后再作为一种服务提供给制药企业。上海有一家公司就专注于医药行业流向数据的服务，实际上也是一个外包服务，获得了非常好的收益。
医药行业的冷链物流管理也是非常专业的，从收货验收到商品储存、到运输配送都要考虑到冷链的问题。
我们再来看一下汽车行业的供应链实践，图3是比亚迪的供应链实践，大家可以看到上面是供需需求，他提供了传统的PO模式和VMI模式。另外有供应商管理、电子集市、质量管理、数据分析、供应商门户、公共信息和主数据的管理。如果是VMI协同的模式，从图4可以看到，前端是供应商来管理库存，比亚迪的工厂发布生产需求信息，发送给供应商，供应商进行自动的补货到仓库，系统会形成日报表给供应商。同时进行JIT配送，然后形成日报表。对于主机厂来说降低了库存压力，但是会使供应商的压力加大，如果对供应商来说也能够实现精细化的管理，并有信息系统的支撑，一定程度上会减少这种库存的压力。
