企业在现代化发展中，信息化无疑是重要指标之一，无论是企业生产效率的提高、人员管理的协调还是产能控制、环境污染控制，都离不开信息化的支撑，在信息化系统的建设中各个企业存在不同的问题

企业信息化可以划分为四个阶段：（1）起步阶段：企业重点关注硬件设施的架构和应用软件的安装使用，对于人员与设备的融合、业务流程与软件的配套还未关注，具体来说就是，企业拥有容易维护的信息系统，一般以协同OA、简单会计核算、企业网站、简单的薪资核算和简单的员工考核等应用为特征；（2）局部覆盖阶段：企业内部部分实现了信息化，如办公软件的使用，在某些业务上实现了信息化，各个应用模块却并未实现互联互通、数据交换，主要的应用代表有全面会计核算、基本的成本和资金管理、企业核心业务系统（采购、生产、营销、库存等）和人力资源管理等；（3）过渡阶段：这个阶段介于创新应用与局部信息化之间，企业领导已经意识到了人员素质、流程再造等问题与企业信息化之间的关系，但还没能在战略层面利用信息化提高企业生产效益，这时信息化应该是面向整个流程的，跨领域、跨组织的信息化应用，代表性信息化应用包括：全程供应链应用、CRM、电子商务等集成的应用；（4）创新应用阶段：当企业的一举一动都可以通过信息系统直接的反映到管理层，管理层又可以利用企业信息系统指定发展战略，传递管理决策时，企业信息化就进入创新应用阶段，这一阶段主要是针对企业高层管理者可以利用企业信息化机制来制定整个企业的战略部署，整个企业和信息化系统完全融合，代表性的应用有：商务智能、全面绩效管理、随需应变的架构和机制等。

企业信息化在各个行业、领域的发展有所不同，有的行业由于其本身在信息技术的应用上具有优势，因而更早的开展企业信息化，而有些传统型企业对市场环境变化反应较迟缓，信息化改革则相对滞后。

1 中国企业信息化实例分析

1.1 企业所处的行业类型和分布数量

本文通过对39家国有大中型企业“两化”融合资料的整理（资料来源于工业和信息化部“两化”融合典型经验座谈会交流资料），对多个行业的代表性企业做了统计，其中既包括石化、冶金这样的重工业、也包括纺织、造纸类的轻工业，以及物流等新兴工业门类，主要以国有大中型企业为主，也包括像美特斯邦威这样的民营企业，因此本次企业信息化调研样本涵盖了大中型企业的多个行业类型。

1.2 企业信息化所处的发展阶段

在被调查的39家企业中，24.5％的企业信息化还处于起步阶段，重点关注于信息化基础设施建设。43％的企业处于信息化局部覆盖阶段，各单项业务应用有一定成熟度，但协同集成尚未开展。22.2％的企业正在向集成阶段过渡，不同程度开展了关键业务系统间的协同集成。10.3％的企业处于创新应用阶段，在市场开拓创新、决策支持和综合节能减排等方面成效显着。其中，冶金和石化行业进入创新应用阶段的较为普遍，重型机械和棉纺织行业总体处于由局部覆盖向集成过渡阶段，化工、造纸和食品行业基本处于局部覆盖阶段。

1.3 信息化各阶段的代表性技术及企业数量

调查显示，39家企业全部实现硬件设备架设和OA办公自动化，说明我国大中型企业均已进入信息化建设时期。有46％—7％的企业安装了财务、人力资源管理、CRM客户管理系统等信息系统。仅有11％和13％的企业实现了ERP整体实施，建立了管控与决策信息平台。

结果显示中国企业信息化进程呈现“两头小、中间大”的特点，两头小指的是处于起步阶段和深度创新阶段的企业占少数，大多数企业的信息化进程都处于局部覆盖阶段和过渡阶段，单项业务的信息化程度已经趋近成熟，但是协同集成尚未展开。

2 企业信息化建设中存在的主要问题

2.1 对企业信息化实施存在认识误区

很多企业在实施信息化过程中只是简单的将其看做技术层面的东西，并没有将管理中的问题融合进去，某家纺织品制造企业，ERP系统可以统计“每日断纱数目”和“每日走机次数”等数据，对质量反馈做出反应，进行“质量控制”。但是国外的纺织企业，通过ERP实现的是“质量成本控制”。仅仅就技术层面而言，两者的实施难度没有多大差别，资金投入也没有太多的增加，最大的差别在于企业的管理理念和思想上。

2.2 对企业信息化实施困难预期不足

现代的企业信息系统是对企业业务活动和各种资源的整合，是一个复杂的有机体。例如广药集团成立后，各业务系统之间不能很好的衔接，数据无法共享，而下属各家公司采用的信息系统不一致，信息化程度参差不齐，导致商业体系信息系统整合3年都没有完成。为了建立统一的信息平台，集团要整合下属8家制造企业和3家商业公司的信息系统，但之前各个子公司，如广州医药公司、药材公司、采芝林的信息系统都不一致，信息化的程度也参差不齐，商业体系信息系统的整合3年都没有完成。

2.3 企业信息化目标不明确

企业信息化的成功实施是整个组织的变革，不但涉及修改作业流程，而且要求改变领导方式、内部政策、组织结构、考核程序和标准。企业管理体系的升级仅仅依靠技术人员、IT经理，根本没能力完成这样的转变，而如果追求在不触动企业原有的管理体制的基础上实现信息化，这样的信息化也没有实际价值。只有企业领导、中层经理和IT经理共同参与实施、分担责任，才能动员全体员工使各部门朝一个共同目标努力，才能减少实施过程中的阻力，才能及时解决遇到的问题。如果企业对实施过程中的组织架构和业务流程的转变缺乏准备，或者是过多地以现行的流程评估系统，都可能造成信息化失败。

2.4 企业信息化与企业管理流程相脱节

信息化实施的困难，主要还在管理问题上。企业信息化通常要求部门间建立新的工作关系、分享原来独享的信息资源、还要承担独立抉择的责任；某些情况下，还可能对原先的利益关系带来冲击。

这些变化往往引起内部人员的消极合作、甚至抵触情绪。某国企在实施ERP的过程中，各车间、分厂的主管认为系统使他们的管理过于透明，阻碍了他们运用权谋治理下属，因此消极观望。企业信息化也使得流程简化、责任明晰，高层领导想通过这种方式进一步强化监督，但中下层的管理者和基层工人则排斥、拒绝这种管理方式，在这种压力下，ERP最后也无法推行下去。

3 促进企业信息化发展的对策措施

3.1 以业务为主导，明确企业信息化建设目标

对企业信息化认识的误区，我们更应该以业务为主导进行企业信息化。什么是以业务为主导？第一，企业应有发展战略，无论是否形成书面性的文字战略，企业的发展战略和发展方向一定要明确。第二，支持企业发展的核心业务必须明确。第三，明确核心业务之后，在此基础上，梳理企业流程、实施信息化，即企业信息化是以业务需求作为建设的基础，是以解决企业问题为目的的。

3.2 打破信息化规律，摆脱企业信息化“黑洞”

企业信息化初期很容易出现信息化“黑洞”现象，投入的资金越来越多，企业信息化却离企业家的理想越来越远。信息化“黑洞”的出现有其深层次的原因，在企业信息化发展的初期对企业及其员工的要求仅仅停留在技术层面，而随着信息化的深入不但要求技术层面的支持，更多的是要求员工素质、管理理念与具体的信息化系统相匹配，而各种软件条件的缺失使得信息化的投入越来越多，但是离信息化建设的目标却越来越远，形成“黑洞”。

信息化是一个系统化的工程，首先应该高层管理者应该确定企业是否有能力投入信息化建设，从而设立企业信息化项目；立项后企业应该进一步进行信息化建设规划，需要对企业有一个完整的“勘察”诊断；充分认识企业管理所处的阶段，企业管理划分为隐性管理阶段、显性管理阶段、量化管理阶段、精细化管理阶段以及优化管理阶段，企业在充分认识自身现状的基础上才能制定切合实际的信息化规划。

3.3 分阶段建设，充分认识企业信息化存在的困难

企业信息化作为一项工程，其实施要经过支持、排斥、磨合、认同和协同应用多个发展阶段。企业信息化要获得投资和最初的立项，首先应该得到企业上下一致的认同和支持。随着信息化建设的逐步深入，企业原来的工作习惯和管理制度，甚至组织结构也都会发生变化，这时员工会感到不能适应，信息化建设遭到排斥。在这一阶段，如果领导不能坚定自己的立场，信息化建设就会夭折。度过排斥期，企业还将与新建的信息系统进行一段时间的磨合。在磨合期，信息系统与实际工作在具体操作和应用方面存在很多不契合的地方，企业在经过调研后与软件厂商协调，对具体的不适进行调整和改进，除了技术方面之外员工的工作方式也需要重新适应。在磨合到企业的员工认为，信息化提高了工作效率，信息变得更透明、公正，这时，企业进入到认同期。统一的办公平台提升了企业管理，使得企业业务处理更加流畅，这时分布在各个岗位上的员工除了利用信息系统处理好自己的本职工作之外更应该注意的是，利用企业信息系统进行各个岗位之间的协作与配合，只有员工与系统融合，整个企业才能成为一个有机体，信息化建设才能发挥出最大的功效。

3.4 以标准化促信息化，实现系统与管理的衔接

企业管理在实际操作中应达到逐步提升，从规范化、标准化走向信息化。可以说企业信息化的基础是规范化和标准化。信息化无法管理起散沙一样的企业，有一定标准化基础的管理才有可能走向信息化。我们可以利用信息化先进的技术促进标准化的推行，而最后能进入信息系统的模块都是流程梳理通畅，标准化制定完成的，逐步实现整个企业的信息化管理。标准化只是相对与具体的企业而言的，企业应用的技术不一定是最先进的，但是标准化管理的思想却必须渗透下去，只有企业思路清晰，选择适当的信息技术予以实施，才能可以获得很大的提升。

3.5 建立有效评估机制，保障企业信息化可持续发展

目前的信息化评估体系往往强调企业应用水平，而忽视了信息化建设的全面性、可持续发展能力，无形中导致企业对有效发挥信息化价值关注不足，最终导致信息化建设“黑洞”的出现。建立企业信息化可持续发展能力评估体系，促使企业重视信息化的可持续发展，是避免信息化建设“黑洞”现象重要举措。

企业信息化可持续发展能力有三个评估要素，IT应用满足企业需求的能力；企业信息化的管理控制能力；以及企业信息化绩效能力。首先，通过改善企业信息化管控能力，将促进企业信息化绩效的改善，而企业信息化绩效又为管控能力和IT应用的改善提供了依据。其次企业信息化的管理控制体系能够确保IT应用的目标实现，避免信息化投入风险。第三，IT应用的完善和增加对企业信息化管理控制体系提出新的要求，促进其进一步完善和发展。