娃哈哈靠儿童饮料起家，借助全方位的广告形成的传播效应、加上独特的营销体系拓展市场，打造出一个响当当的品牌。2006年到2009年的 “达能娃哈哈之争”虽让娃哈哈饱受争议，但它却因祸得福，进一步提升了品牌知名度。而与娃哈哈同时代的知名品牌，如三株口服液、乐百氏却逐渐衰败，成为了历史。

　　2011年，娃哈哈已经成为年营业收入678亿元的“中国饮料大王”。作为一家成功的民营企业，娃哈哈的一些经营之道具有独特之处：长期以来，娃哈哈一直不制定长远战略规划，不设立副总经理，宗庆后也是一个强势的领导者。独特之人必有独到之处。
　　HBRC：娃哈哈发展25年，2011年营业收入678亿元，员工也多达2.9万人。我们注意到，过去两年娃哈哈的销售额增长很快，但整体的增速却在放慢。你认为，娃哈哈的整体快速增长势头能否保持下去，如何保持？

　　宗庆后：这两年，中国饮料行业增速都在减缓，由20%多降到10%多。这主要跟食品安全的舆论环境不好有关。两年以来水的销量一直在增长，占饮料行业40%左右的份额。

　　外界感觉，水就是水，没有其他成分，媒体宣传也过了头，这种看法造成饮料行业增长减速。再加上，整个饮料行业的过度发展，也影响了行业持续增长。

　　为了保持增长势头，娃哈哈正在进行多元化的探索。公司的资金比较多，即使每年投到饮料行业几十亿元，手头还有闲余资金，另外公司的人才储备比较雄厚，整体实力较强，有条件进行多元化发展。

　　HBRC：娃哈哈进行哪些多元化尝试？
　　宗庆后：我们正在研发生物工程技术，把饮料产品引向健康保健领域。由于目前一些食品安全出了问题，消费者吃出了毛病，我希望他们把这些毛病吃回去。

　　另外我也在发展一些高新技术产业，公司跟英国诺丁汉大学合作，成立机电研究院，发展节能电机。这有利于节能环保，也是国家鼓励发展的方向。

　　同时，我们也在发展零售业，打造欧洲精品商场。当前，国家正鼓励进口，政府也希望中国的消费者在国内就能买到欧洲的精品，从而增加国家税收。我们也希望消费者能够买到价格比较便宜的欧洲精品。

　　HBRC：你开展多元化的时候，如何取舍这些行业？

　　宗庆后：我是向上游和下游发展，原则是自己把握简单又熟悉的行业。比如，公司有两个机电厂，很多进口设备都是自己在维修保养，我们掌握相关技术。

　　企业进行多元化，关键看自己是否需要，第二看自己有没有能力，第三看自己有没有机会顺利进入。如果已经是垄断的行业，像电信、能源领域，我们想进也进不去。

　　HBRC：娃哈哈集团曾进军商业地产，但最后没有进入房地产行业，为什么？

　　宗庆后：我们的确没有进入房地产业。有段时间，许多企业都认为房地产行业机会很多，我也觉得很好，为什么没有去做？因为进入太麻烦，要跟许多人打交道，比较复杂，我不爱喝酒，不爱应酬。所以这个行业不适合我。
　　HBRC：未来，你还打算进入什么行业？

　　宗庆后：我会选择高新技术行业，做国内做不出来的东西。例如节能电机国内做不出来，所以我要到国外寻找合作对象。这样也可以加快我们国家技术水平的提高。当前，国家应该大量引进国外人才，有人才才能做成事。国外正大量裁员，把他们引进来，我们发展就更快了。

　　HBRC：你认为企业在多元化时遇到的最大挑战是什么，是人才储备还是市场判断？

　　宗庆后：还是各种人才。现在我觉得招揽人才并不难，包括国外的人才，我们会大量吸引他们进来。

　　HBRC：你如何衡量多元化是否成功，是依据销售额还是市场份额？

　　宗庆后：这没有一定之规，我会根据市场变化随时做调整。比如说做童装，它的市场容量比较小，过度发展可能适得其反，只能让它稳步发展。