现代管理学的典型基础是机械式的，强调数据和系统。但是，没有什么比编造数据更容易，而大多数系统都会迅速为极度膨胀、难免衰败的官僚机构提供温床。这些“硬道理”绝不是牢不可破的真理。当然，无论是经营什么企业，数据和系统都是不可或缺的，但它们并不是根本。

企业经营的根本，就是对员工队伍发自内心的尊重——管理者要走出办公室，参与实际工作（走动式管理）；不要没完没了地讨论，要勇于尝试、大胆行动，就算是失败，也要坦然接受；要始终与客户保持密切联系；通过一套不可侵犯的核心价值观来管理。这些“软道理”实际上构成了实现卓越的硬性基础设施。

在我们开展研究的同时，质量运动开始蓬勃兴起，赢利能力和市场份额超常增长的辉煌成功故事频频涌现。但是，每个质量改进项目的成功，都伴随着大量的失败——耗费了无数的时间和金钱，可无论是质量还是财务结果都鲜有改进，或根本就毫无起色，有时候甚至令本来就不景气的组织更加萎靡不振。

结果好坏参半的原因之一，就是企业过于依赖诸如六西格玛项目这类明显的硬性流程，而对于潜在的软性属性关注不够，例如尊重和动员员工，以及对实现卓越的个人投入。

我发掘整理了10个质量项目案例，它们大多在死气沉沉的环境中创造了非凡成果。我发现这些项目有两个共同点：1）本地领导者激情洋溢，员工队伍高度敬业、能够获得尊重和赏识，从而建立起支持卓越优质工作理念的基础文化；2）始终毫不动摇地追求卓越。

我还列举了丰田公司（Toyota）的案例。几十年以来，它的质量体系一直令全世界艳羡不已；不过，最近几年里，丰田却成了质量问题的代名词。为了围堵已然步履蹒跚的通用汽车公司（GM），急功近利的丰田使出浑身解数，力争成为全球销量第一的汽车公司。尽管最终得偿所愿，但它却抛弃了自己引以为傲的质量和卓越文化，取而代之的是一种“不惜一切代价求增长”的文化。

质量上的失误令客户对产品失去了信心，于是公司撤换了高层领导，公开道歉，新的家族领导走马上任执掌大权——幸运的是，结果颇为可喜。

说到日本企业的成功，我们常常会谈及体系——持续改进、精益生产或戴明原则（Deming Principles）。戴明博士在日本创造了奇迹，但人们从中汲取的经验却具有误导性。或许戴明自有一套系统或体系，但它的主要基础是能够激励员工倾力追求质量的文化。当然，就算是最有效的文化也可能会迅速衰败。

维持质量和卓越文化必须尽心尽力，持之以恒！各级领导者都要评估自己的日常绩效，看看自己是否忠实于追求无双质量和卓越标准的文化要素。