创新,绝非只限于新产品

维贾伊·戈文达拉扬、贾廷·德赛哈佛商业评论

　　某些组织长时间地专注在产品的创新上，以至于他们不能在其他任何领域进行创新。比如，过去二十年来，微软──全世界最擅长产品创新的企业之一──在2010年时，发布了Kin手机。结果，这一项新产品完全是个大灾难。但在新产品发表后的六个星期内，公司就解散了整个产品团队，而且公司财报显示，微软至少损失了两亿四千万美元。

　　在产品创新上表现如此杰出的企业，为什么会这么快就被判三振出局呢？在当前的经济条件下，即便是最佳的企业都有可能发生这样的失败。

　　大多数的组织都把注意力放在打造短期产品创新的能力上。可是，大部分的产品都没有太多能持之以恒的竞争优势，而且也未能创造任何利润；而那些赚钱的产品，通常很快就被竞争对手争相复制，抵销了任何长期的优势。最后的结果便是，企业在产品发展上投入了重大的投资，却未能获得相对应的投资报酬。

　　为了能持续增长，企业必须把产品创新跟商业模式、流程，以及服务创新，做出更佳的整合。

　　要想彻底转型，企业需要能够培育出有价值的想法，并将之付诸商业化的一套专门流程。达到最有意义的和持久的差异化最可靠的方法就是，需要一种双管齐下的心态：组织在短期结果上有所表现，而且逐年都能完成好业绩。

　障碍及风险

　　根据我们对全球排名前2000大规模的企业实地研究的得出，我们确认出想要达成那种双管齐下的心态时，组织会面对的五大障碍：

　　1.缺乏获得和管理优异想法的一种所需心态：索尼公司曾打造出跟第一个iPod类似产品的想法以及工程能力，可是却因为公司内部的斗争，而无法将那些想法付诸商业化。

　　2.缺乏资源，或者无法将创新投资所需的资源正确地连结在一起：在矩阵式的组织里，许多部门都竞相争夺同样的资金，造成了资源的重复，从而导致缺乏效率和浪费。真正的挑战并不是组织没有足够的资源投资在创新活动上；相反地，真正的挑战是应该把资源分配到最有成效的地方。

　　3.人力资本的资产利用率低以及和组织的创造能力相脱离：当组织变得庞大时，改变的步伐以及行动的速度通常都会放慢下来。这会导致缺乏急迫感。规模较大的组织，许多人员专注在执行层面上，承担风险及设计全新的实验就会变得更不容易。

　　4.广泛的产品线以及提供产品与服务的能力，分散了对于新兴及颠覆性机会的专注力：在金融服务业里，从1980年代中期，一般企业提供产品与服务的管道，从单手可数的分行和顾客关系经理等，成长到多达15到20个不同的渠道（分行、邮件广告、互联网业务、全国销售团队、关系营销等等），同时又将产品线扩充了多达原来的十倍。当各家企业想尽办法满足广大又多元的顾客族群时，“随时随地的金融服务”已经成为进入这一行业的代价。

　　5.承袭过往习惯、不鼓励冒险行为的组织传统观念与作法：每一个组织都拥有“组织回忆”，有可能会产生自得自满，进而妨碍进步。当回忆变成了一种生活方式时，就会阻断了创新活动，妨碍突破性解决方案的发展。

　　跟规模较小的竞争厂商比较起来，大规模的组织拥有较多的资源、更多的人才，并且能够接触到更广大的市场。不过，我们时常观察到小规模的初创企业进入市场，当时机成熟时就会统治整个产业。原因在于大型组织领导人没有在消除障碍和风险方面做出努力。他们缺乏了清晰的“创新意图”（innovation intent）。

　创新意图

　　创新意图对于下列这个问题给出了答案：“创新会为我提供其他任何事物都无法给予的东西？”创新意图会协助你厘清，组织的创新焦点和努力的战略方向。创新意图是按照高层的指示，引导企业应该如何运用创新，经由组织领导人及高管团队（有时通过董事会）的清晰传达，获得最后的胜利。

　　下列是真正的创新意图的五大指标：

　　1.创新被视为是企业长期成长和成功的一项明确的区分因素。

　　2.创新已经是企业战略愿景中的一部分，有清晰的价值定义，而且企业强烈希望把创新活动列入每一位员工的工作项目当中。

　　3.高管明确并真诚支持创新活动及战略投资。

　　4.组织在创新能力及绩效能力之间拥有良好的平衡。

　　5.即便专注短期绩效时，高层领导者仍对创新起到了示范作用。

　　为了协助厘清组织的创新意图，向高管提出下列这些问题：

　　1.我们是否能够从当前的业务中节省出更多的成本？经理是否值得花费时间来节约这些成本？

　　2.我们能够从目前的业务中得到多少营业额增长？获得新顾客的成本会上升吗？

　　3.要创造真正的财富，除了已经尝试过的，比如股票购回、分拆，以及其他形式的财务工程，还有多少增加持股的技巧有待测试？