企业真的这么缺人吗?今年5 月，麦肯锡咨询公司在一份报告中尖锐地指出：中国正呈现人才短缺日益严重的趋势，到2020 年，人才供求缺口将达到约2400 万。

然而，透过这些数据，我们还看到另一幅画面，几乎每个企业里都有员工在慨叹“英雄无用武之地”，并通过不断跳槽试图找准自己的位置。对此该如何解释?管理咨询大师拉姆· 查兰(Ram Charan) 回答：由于企业界普遍缺乏“才干”，于是，企业间进行着一场又一场的“人才大战”，而“人才大战”是没有赢家的。企业当前最需要做的并不是去找“人才”，而是发挥领导力，从组织内部去发现和培养人才。那么，如果从领导力的角度去解决“缺人”问题，又该如何下手?中欧工商学院管理学教授、拜耳领导力教席教授忻榕，合益大中华区副总裁王钺和深圳市飞马国际供应链股份有限公司人力资源总监费益昭应本刊之邀，分享了他们的独到见解和实操经验。

中国缺人的主要原因——在业务快速发展的同时缺失领导力

世界经理人：麦肯锡的一项调查表明，人才问题是中国企业全球化进程中的主要障碍。那么在你们看来，造成这个问题的主要原因是什么?

王钺：我的观察是，中国企业缺人主要有四大原因。

外部环境因素。中国企业发展速度太快，许多企业20 年试图走完西方企业百年历程，传统行业发展转折太快，而整个行业人才的培养和供给不足，企业出现人才瓶颈。

人才结构变化因素。第一批的创业者和经理人年龄上正好处于一个分水岭，抓住市场机遇将企业成功做起来的一把手或者经理人面临退休，当初令他们成功的关键因素在今天的市场环境中很多已不适用，中高层经理人发生结构性变化。企业面临更多人才挑战。

企业战略和管理升级。国内一流企业现在对标国际一流企业，一把手和高层管理团队要学习在更复杂的环境中解决以前没有遇到过的问题，很多企业出现“人不够用，高水平人才招不到”的窘况。

用人标准动态变化。企业动态发展，不同阶段对人有不同的要求，用人标准会动态变化，不同时期人才策略呈现不同。比如2013 年服装行业出现大的发展波动，以前某些企业是需要做兼并收购、开设分店、开拓市场的人，形势发生转变后，需要找具备扭亏为盈经验的人。

忻榕：企业建立长期人才战略的基础是优秀领导力。领导掌控资源，分配资源，能引领新的理念，整个企业内部人才战略与企业一把手密切相关。优秀的领导只有了解人才的发展规律，愿意尝试用人，他才能创造出真正有价值的人才战略。

其次，企业文化非常重要。如果企业不能做到“以人为本，尊重人才”，人才到了企业里也无法得到好的土壤，最终也会离开。

第三，企业打造优秀团队，涉及到三个方面。首选，企业如何选拔自己所需人才，在人才紧缺的中国市场，要带着一个差异化的观点看团队建设，因为担心人才流失而不培养他，竞争对手挖人你也挖人，就加剧了行业人才荒。企业要以开放心态，帮助员工成长。对员工来说工资不是第一诉求，企业要以长远的眼光来培育人才;其次，奖励与绩效管理挂钩，奖励形势是多层面，不仅包括物质层面，还包括精神层面的鼓励、认可和更好的挑战;最后，知识的分享非常重要，为什么员工愿意留在企业，因为他在团队中得心应手，有很多知识的共享，既帮助员工对企业做出贡献，也帮助员工自身成长。

用愿景和文化凝聚人心

世界经理人：如何识别企业缺人是因为领导力出了问题?您认为这个问题好解决吗?如何有效地找到解决方案?

王钺：这是企业中最难解决的问题。组织行为学里经典的观点是，企业组织中最难搞的是人心的问题，中国古人说，哀莫大于心死，如果人心难聚，问题肯定不好解决。

人心问题，要见招拆招，有两种不同的方法论：第一，自上而下，一把手是否过于自大，他的理念是否跟不上公司发展需要?中层干部够不够团结?基层员工和一线经理怎么样?不同层面的问题，解决难度不同，其中最难的是一把手问题。民营企业成长有时候就是老板革自己命的过程。首先他要能承认，过去成功的因素和能力不能推动他继续成功，他必须要有改变自己推动企业发展进步的意愿。其次，他创办企业深层次的动机被激发，不再只是追求金钱，而是更看重社会责任和贡献。当他把财富钱财看低时，有为社会做更多贡献的动机时，他进入了更高的层次，这时，突破自我、改变自我的意愿就更强。

第二，自下而上，基层员工发现不同的做法，或者偶然发现新的产品，推动企业从下而上发生一些积极的变化。也可能中层的领导人，推动局部发生了一些改变，然后推动上层发生变化。

忻榕：如果企业领导力出了问题，解决路径有三条：第一，如果企业的一把手出了问题，那么看公司治理结构和董事会怎样。如果董事会很强，可以直接换人。

第二，对中小企业来说，如果一把手出了问题，又没有一个非常民主的透明的、坦诚沟通的氛围，这个时候就会很难办，问题就会尤其严重。我们建议企业一把手要创造一个能让别人说话的氛围，这样你的一些走偏的地方别人可以提醒你。其次我也鼓励他们去结交一些坦诚直言的朋友，他们根据自身的阅历和经验可以给他一些很好的建议。

第三，企业领导者可以聘用专业的高管教练，他们也可以提供专业的建议。

追求卓越领导力的人首先都有成功的欲望，他才会考虑怎么提升。此外，心胸开阔，愿意学习，这些都是非常核心的领导力的特质。

费益昭：领导要有魅力才能管理团队。飞马国际近年来快速发展，得益于人才队伍不断壮大，更得益于管理层的凝聚力。在重大的公司战略决策过程中，公司总裁与高层团队注重沟通、共享和共识。具体问题上，大家有意见不一致的时候，但重在大家积极参与，在讨论中信息充分传递，最终达成共识。

其次，飞马国际的文化是尊重人，相信人。在业务拓展过程中，如果不充分授权业务人员，事事请示，工作效率将非常低下。在工作开展过程前制定原则，在关键节点上做好风险把控，员工也就能在关键点上采取相应的防范措施，员工的主观能动性和创造力也会进一步增强，有了对员工的信任与尊重，员工对公司向心力进一步增强。

还有，公司领导有强烈的事业心，做事充满激情，工作起来就是拼命三郎。他做事脚踏实地，不张扬炫耀，以身作则，影响身边的一批人。

世界经理人：有哪些代表性企业很好地解决了企业人才短缺的问题?

忻榕： 有一家江西南昌做服装渠道的企业，业务发展很顺利，但领导人却丧失了前进的动力。他来中欧商学院学习CEO 领导课程，学习完成后感悟道：“自己的视野发生了改变，不是学习怎么做生意，而是学会怎么思考，对自我认知更清晰，然后再想怎么做事情。”回到企业后，周边的人感觉到他的变化：

第一、工作氛围变了，老板对团队成员宽容、视野开放，激发了团队凝聚力;第二，重新燃起了做事情的激情，领导本人得到提升之后，公司的业务也获得了拓展。

王钺：中小企业在快速发展过程中，要实现突破成长，往往靠新的产品，进入新市场，或者靠新的商业模式，通常这个时候，会对经营性人才产生迫切要求。但大部分的中小企业是缺乏这类人才的。我服务的一家电子商务外包企业，公司所在地并非电子商务人才聚集区域，公司又没有充足的财力仅靠从外部聘请高端管理人才，企业老板大力推行内部项目管理机制，从内部装修、到正式运营外包项目都通过跨职能项目制度运作，从而培养了一批年轻的项目经理，一旦公司成立外地公司或为某一业务设立准事业部，这些项目经理就会脱颖而出。这种培养方法给公司下一步腾飞储备了经营性人才。

费益昭： 飞马国际遇到人才短缺时，从两个方面入手：一是老员工中选拔，老员工对企业文化认可，公司对他的职业操守、工作能力也认可;二是从市场上招人，经过筛选，自己培养。在大熔炉里面，他们表现出自己的特质，至少在风险把控、维护企业利益方面，老员工起到榜样和表率的作用。团队建设，新老搭配，相互补充。我们还设立工作小组，实施分权机制，再加上公司有风险评估和风险控制体系，很好地解决业务拓展过程中的企业风险把控与人才短缺的问题。

通过培养领导力解决人才瓶颈问题

世界经理人：如何塑造个人领导力?

王钺：塑造企业领导人的一个方法论，四个维度：一是自我认知，二是真实的反馈，三是观察和借鉴( 模仿)，四是挑战性的体验和经历( 实践)。领导力培养，实际的关键是有没有培养人的意愿。中小企业从培养项目经理开始，可能投入小收获大。项目经理，是最好锻炼企业未来领导人的方式，多安排跨部门的项目，对现有组织的冲击，也是比较好的机制。

忻榕：中国企业重视领导力发展和人才培养，但很多情形下 注重“术”的层面，即怎么教会管理者各种技能。而领导力发展是“取道”，是对一个人综合素质和能力的发展，包括让他想清楚自己的价值观，什么是重要的，什么是该做的，还包括个人修炼、对自我的理解和团队的融合，也包括领导岗位的各种技能。现在各培训机构和商学院开始引入行动学习和高管教练概念，让企业家和管理者参与到实际项目解决问题，并通过不断反思和改进来发展他们的领导能力。实践证明，将行动学习和高管教练注入领导力发展和人才培养是一条正道。

费益昭： 飞马国际作为一家上市公司，去年销售已经达到150亿，我们致力于发展成为一家世界领先的供应链运营商。现在，公司快速发展，机会很多，我们对人才的培养十分重视，特别是年轻人，一是采取师傅带徒弟、二是看关键事件他的判断和行为符不符合企业的利益，这样来提高他们的自我认知能力，企业看重他们的技能，更看重他们的品质。我们提拔年轻干部，先鼓励他自己培养出来接班人，工作有人接，他可以升到更高一层的职位。

世界经理人： 领导力问题导致的人才瓶颈，在大企业和中小企业是否程度不同?为什么?

忻榕：是。大企业从总的情况来看，它的体系、流程和制度相对比较完善，它有能力与资源去做系统的领导力发展和人才培养。公司最高层领导者愿意做这样的投资，这个投资不仅仅是金钱，而是他自己个人的时间。我们看到很大的企业，每次他们的领导力培训，董事长总经理都会亲自在，这是与员工的交流也是激励，这个本身就是大企业中领导力的作用。

中小企业的培训要更加灵活，如果说你的公司不到50 人，是一个创新型的企业，人才也是要发展的。第一种方式，师傅带徒弟，在共同合作的过程中，师傅不仅是你的领导，同时是你的教练，第二种方式，中小企业可以合在一起做一些人才的开发和培训，比如你公司有5 个人，我公司有5 个人，我们几个企业在一起，互相地学习，大家可以有跨界的学习。或者在有限的资金前提下，派五个高管一起参加一个短期的培训，再派出其中一个参加更全面更长期的培训，大家都有一个共同理念，这样企业就会真正地发生变化。

王钺：大企业讲体系变化，组织规模大，体系内方方面面连锁反应，中小企业更直观，具体的问题就直接解决。

比如有些大企业，最高决策层决定的战略落实不下去，可能掌握重要资源的企业人才妨碍了或者没有推动战略落地，可能高层团队之间产生了团队的分崩离析。这会表现为团队出现重大问题，人事震荡，导致企业发生明显变化。又比如公司发现某个业务单元出现问题，需要全面梳理，是机制问题，还是个人问题。影响范围不同，调整的快慢也会有所不同。

小企业追求快速成长，对市场的敏捷反应，能否处理管理复杂度的快速提升考验高层的领导力。他们需要快速出成绩，很多时候就会妥协，快速换人，不能完全考虑人的感受;另外一个阶段，引入外部经理人后，涉及到团队整合，企业高层就要充分考虑对人的尊重。