季度业绩质询会结束了，中高层管理团队的绩效也需要根据新的绩效薪酬方案进行第一次评估。第一次评估的结果“出乎意料”，最直接的表现就是不同部门经理人员的绩效差异体现地淋漓尽致。比如有一些大区销售总监绩效可以拿180分，奖金就多达15万元，而有的大区销售总监仅仅得分60多，只能拿基本工资，还有一个工厂厂长可以拿到20万的奖金，但另外一个工厂厂长不但没拿到奖金还因为当季质量问题出奇地多，被扣了5000元。

会议室里，面对这样的结果，董事长沉默不语，很显然，大家对这样的结果有点惊讶。虽然制定新的薪酬绩效方案时，大家已经对各部门绩效会有更明显的差异化有所预期，但如此大的幅度还是没做好准备，大家面面相觑不知说什么。

人力资源总监先打破了沉默：“这不行吧。以前厂长薪水都差不多，这次差别也太大了，这会影响大家积极性的，这可是一个地震。”

说得没错，这对于再起飞公司而言，的确是一个地震。

发展战略部的刘总，皱了皱眉头，感慨地说：“的确有点大，但是，当初的方案又是这么定的，这也是各部门当时认可的，并且都签订了绩效合同。”

财务总监说：“我建议对绩效方案稍作调整，差异肯定是要体现出来，但是否可以减小一下差异幅度?毕竟，这是第一次按新方案执行，在测算等方面可能也存在一些问题，所以调整的话也说得过去。”

很多人随声附和，都赞同对方案做一些微调。大家都看了看董事长，董事长若有所思，但一直在沉默。

……

终于，董事长打破了沉默，说：“金顾问，您认为这种情况如何处理?”

我说：“从部门目标的完成情况来看，两个部门差异也比较大，所以出现这个结果也算正常，所以方案本身基本上是合理的，暂时无须调整，我建议继续运行1个季度再对方案本身进行审视，如有必要再做微调，但这一次不建议更改绩效结果。这一次绩效薪酬方案变革的目的之一，不就是为了体现多劳多得的思想吗，如果因为大家绩效差异大就人为调整方案，那不又回到大锅饭了吗?”

董事长说：“嗯，我比较认同金顾问的观点。我们这次薪酬绩效变革的目的不就是为了体现多劳多得吗?虽然有一些部门业绩差可能有一些客观因素，但仔细分析，业绩的确也不应该这么差，所以第一季度还是要严格按方案执行。如果仅仅因为大家拿得钱差别大就修改方案，那我们就没必要做这次变革了。严肃考核对于公司塑造高绩效文化是必要的。以前，我们绩效的最大问题就是拍脑袋，大锅饭，谈资论辈，所以也留不住人。我们一定要让所有员工看到公司变革的决心，只要业绩完成的好，你就可以拿多奖金，职级高也可能拿少钱，职级低也可以拿多钱。”

董事长转身对发展战略部刘总说：“正好，借此机会在公司内刊上写篇文章做一期有关绩效文化及多劳多得方面的宣传。”

很多企业都很困惑到底如何塑造高绩效文化?其实，塑造高绩效文化并不难，也没那么神秘，高绩效文化的根本首先就要保护绩效的威严。这不但是对员工的要求，也是对公司的要求。我知道另外一家卓越的民营企业，有一个事业部总经理因差5000元的业绩未能获得拿8万元奖金的资格，虽然作为公司领导也非常难过，但为了维持绩效严肃性也很无奈，当然，这家企业对员工应得的奖金发放也毫不含糊。

我很高兴能看到再起飞公司在绩效地震后，能坚持住。